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CRM的尷尬

周源 2007/05/09

　　CRM不只是一套IT工具，它還是一套精密的客戶(hù)服務(wù)體系。

　　4月5日，在“第五屆中國客戶(hù)管理論壇”上，一位聽(tīng)眾打斷了一家保險公司演講人的發(fā)言，插問(wèn)道：“在采用了大量新技術(shù)后，貴公司接觸客戶(hù)的渠道也越來(lái)越多，那么是否意味著(zhù)客戶(hù)關(guān)系管理的水平提高了?”還沒(méi)等到演講人的回答，另一位在場(chǎng)的女士就搶著(zhù)說(shuō)：“我就是他們的客戶(hù)，他們已經(jīng)1年沒(méi)有聯(lián)系過(guò)我了!”

　　這位女士拋出了一個(gè)問(wèn)題——如何對CRM的效果做出客觀(guān)評價(jià)?結果她得到的卻是一串關(guān)于呼叫中心接通率、平均響應時(shí)間的數據。顯然，這些數據并沒(méi)能說(shuō)服她。在她看來(lái)，用生硬的數據來(lái)反映客戶(hù)享受服務(wù)的滿(mǎn)意度實(shí)在有些牽強。

　　兩周后，在上海舉辦的客戶(hù)管理專(zhuān)業(yè)人員俱樂(lè )部(CMPC)研討會(huì )上，“如何評價(jià)CRM的效果”再次成為會(huì )議焦點(diǎn)。與會(huì )嘉賓給出了各種“不同版本”的答案，從統計呼叫中心的首次呼入問(wèn)題解決率、建立專(zhuān)門(mén)的評估部門(mén)，到從組織管理流程入手，重新設計以客戶(hù)為中心的組織架構等等。直到一位嘉賓在總結時(shí)坦言：“客觀(guān)地說(shuō)，我們暫時(shí)沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題的方法。”這場(chǎng)討論以沒(méi)有正確答案而告終。這不禁讓人想到幾年前，很多企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)所面臨的困惑——什么叫“成功實(shí)施了ERP”?

　　“在中國，很多企業(yè)的CRM都是從IT系統切入的。” CRM咨詢(xún)機構GCCRM總裁李翊瑋說(shuō)。在國外，很多組織都是先在內部建立了CRM理念，隨后才引入CRM系統，其CRM體系的建立是一個(gè)逐漸演化的過(guò)程;而在國內，很多組織在建立CRM體系時(shí)，采用了“軟件+概念”的模式——在概念還未在組織普及開(kāi)來(lái)之前，就引入了CRM信息系統，希望工具能“自動(dòng)”地化解CRM體系上的缺陷。

　　如今，企業(yè)不得不面對客戶(hù)接觸點(diǎn)越多，其后臺流程和參與部門(mén)就越混亂的尷尬。于是，最初依靠IT部門(mén)單一驅動(dòng)的CRM系統的效果也就難以評價(jià)。這一尷尬與GCCRM對“客戶(hù)關(guān)系管理評估方法”的調查結果不謀而合。這個(gè)調查把CRM 項目成功實(shí)施的因素分為5大關(guān)鍵要素：客戶(hù)、策略、人員、流程和技術(shù)。其中，技術(shù)要素的權重僅為15%，在所有要素中最低，但由于“執行董事/主席/CEO”級的決策人群卻對技術(shù)因素“相當重視”，其權重最高。

　　決策者對技術(shù)的“偏愛(ài)”是有例可循的。近年來(lái)，國內電信運營(yíng)商戰略轉型的每一步幾乎都從IT切入開(kāi)始。中國電信從改造“只能識別固定電話(huà)號碼”的“97系統”開(kāi)始，到嘗試引進(jìn)先進(jìn)的CRM系統與商業(yè)智能軟件，自上而下，技術(shù)驅動(dòng)CRM項目前進(jìn)的力量空前強大。不過(guò)，根據GCCRM的一項研究表明，在“客戶(hù)最喜歡與最不喜歡的呼叫中心”中，中國電信都名列前茅：客戶(hù)喜歡的原因幾乎集中在“機構品牌形象、電話(huà)號碼易記、有效互動(dòng)式語(yǔ)音應答系統”等3項指標上;而對客服人員服務(wù)態(tài)度、問(wèn)題解決程度、專(zhuān)業(yè)水平、個(gè)性化服務(wù)等實(shí)質(zhì)指標上，客戶(hù)都選擇了“不太喜歡”。

　　事實(shí)上，IT技術(shù)的不斷升級并不意味著(zhù)好的CRM體系會(huì )自動(dòng)建立。在改革的初始階段，“花錢(qián)購買(mǎi)軟件”的難度遠比在CRM流程與管理上下功夫容易，設立呼叫中心也比建立一套科學(xué)的評估呼叫中心質(zhì)量的標準容易。

　　最初，中國電信的業(yè)務(wù)平臺“97系統”定位于企業(yè)內部管理;隨后，便開(kāi)始向以產(chǎn)品與客戶(hù)為中心轉移，CRM系統由此而生。不過(guò)，問(wèn)題很快也因此產(chǎn)生。中國電信的新產(chǎn)品“號碼百事通”是一個(gè)較理想的客戶(hù)接觸平臺，但由于不少電信省公司已經(jīng)實(shí)施了操作型CRM——業(yè)務(wù)支撐系統(BSS)，而B(niǎo)SS當初設計模型時(shí)，并沒(méi)有考慮到對號碼百事通的兼容。于是，它們現在面臨著(zhù)巨大的系統整合成本。

　　不僅如此，在隨之而來(lái)的用戶(hù)資源整合上，中國電信有可能會(huì )付出更大的成本。目前，號碼百事通是中國電信市場(chǎng)部下的一個(gè)產(chǎn)品部門(mén)，一方面市場(chǎng)部門(mén)希望無(wú)論是小靈通、固定電話(huà)，還是面向中小企業(yè)的商務(wù)領(lǐng)航等各產(chǎn)品線(xiàn)都可以共享資源;另一方面，又由于考核各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jì)的KPI權重不一，最終仍免不了各自為政。在這個(gè)現實(shí)下，CRM系統與CRM體系之間的落差更大。

　　目前，中國電信各省公司的CIO幾乎都面臨著(zhù)實(shí)施CRM系統后最艱難的工作——把來(lái)自客服10000號、互聯(lián)網(wǎng)、直屬營(yíng)業(yè)廳、代理渠道、手機等不同業(yè)務(wù)渠道上的客戶(hù)資源，整合為統一的客戶(hù)視圖。這項龐雜的工作，僅僅依靠CRM軟件或IT部門(mén)一己之力，其難度與最終結果可想而知。

　　其實(shí)，不僅僅是中國電信遇到了CRM的尷尬，國內所有實(shí)施CRM系統的組織幾乎都遭遇了類(lèi)似問(wèn)題——在組織內部，IT部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、客服部門(mén)從不同視角出發(fā)，對客戶(hù)的理解也各不相同，因此“大躍進(jìn)式的軟件投資”卻面臨著(zhù)“身不由已重頭再來(lái)”的尷尬。

　　“CRM的終極目標是執行以客戶(hù)為中心的戰略，它除了信息系統之外，還意味著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)目標、客戶(hù)數據庫、忠誠度計劃、呼叫中心和企業(yè)文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說(shuō)。可見(jiàn)，一味側重IT技術(shù)，不但無(wú)法豐富CRM的內涵，反而可能打亂其演化順序，令I(lǐng)T工具變得非常尷尬。

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