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如何度量呼叫中心的成功度-中國透視

楊晨 2004/12/16

問(wèn)題：

　　在中國呼叫中心對我們而言的確既熟悉又有用。然而，我對成功的呼叫中心有何標準仍沒(méi)有概念，尤其是電信行業(yè)。成功呼叫中心的標準是定性的還是定量的？如果是定量的，又有哪些具體意義？

解答：

一．呼叫中心的標準問(wèn)題

　　如何衡量一個(gè)呼叫中心是否成功是一個(gè)很大的問(wèn)題，但簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)目標是衡量的最高標準，尤其是對于企業(yè)的最高領(lǐng)導人－CXO。

　　對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇實(shí)施呼叫中心項目無(wú)非是基于兩個(gè)主要原因。其一，是期望能為其顧客提供更好的服務(wù)；其二，是為了減少和降低運營(yíng)管理成本。除此以外，實(shí)施呼叫中心項目還有一些正當且充分的理由，其中包括：
　　呼叫中心作為提升顧客服務(wù)水平、降低運營(yíng)成本的工具，應同時(shí)具備一系列的技術(shù)與管理支持手段，其中包括：
　　能否達到這些要求就是衡量呼叫中心成功與否的標準。

二．呼叫中心的成本效益分析

　　呼叫中心的開(kāi)支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件。根據John Anton“Call Center Management by the Numbers”一書(shū)所列的數據，這三項開(kāi)支的比率平均為66%, 14%及8%。人工開(kāi)支比率最大的為公共事業(yè)，占85%,最低的為電腦行業(yè)，為60%。國內的統計結果會(huì )不同，考慮到 １）很多企業(yè)員工待遇較其它部門(mén)比較低 ２）不少企業(yè)不采用800號從而不承擔全部通訊費用 ３）電腦軟硬件的價(jià)格有些比在國際上貴。但如果排序完全顛倒可能就不太正常了。

　　相對來(lái)說(shuō)，國內企業(yè)的成本管理的重點(diǎn)應在設備投資上。現在的呼叫中心技術(shù)上已經(jīng)與國際同步，企業(yè)在把目標瞄在國際一流水平的同時(shí)要盤(pán)算一下這個(gè)過(guò)程需要多少時(shí)間。在客戶(hù)服務(wù)要求提升速度及內部管理與專(zhuān)業(yè)人員的培養上，那些IT 投資是可以分階段而上的，即使你有了IVR、智能路由、預測型外撥、音像全程數據化存儲等稍高端的技術(shù)，你的服務(wù)水準可能還達不到國際企業(yè)十幾年前的水準，雖然這些技術(shù)那時(shí)候還沒(méi)有應用。在一些跨國公司，人力成本的控制可能是另外一個(gè)要考慮的方面。這是因為人力的間接成本往往很高，多一個(gè)人頭就會(huì )多一份分攤費用。外包人力資源往往是一種選擇。

　　知道成本在哪里及如何控制成本的同時(shí)更應知道回報在哪里，有多大。在三種類(lèi)型的營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心：電話(huà)銷(xiāo)售，電話(huà)覆蓋與電話(huà)機會(huì )管理中，電話(huà)銷(xiāo)售的回報是最直觀(guān)的，完成了多少訂單所帶來(lái)的利潤就是回報。所謂電話(huà)覆蓋通常是指協(xié)助支持其它銷(xiāo)售團隊的功能，就稍微難算一些。因為是協(xié)助，你的價(jià)值評估的隨意性很大，被低估的可能性更大。如有可能盡量作一些明確的劃分。如直接面對大客戶(hù)，可按訂單大小來(lái)區分職責。如從事渠道支持，可按80/20法則將渠道分層來(lái)管理。至于第三類(lèi)電話(huà)機會(huì )管理，當呼叫中心是將購買(mǎi)需求或轉給當地銷(xiāo)售，或指向代理店或直銷(xiāo)店，則效益量化是最難的。需要對客戶(hù)呼入進(jìn)行分析來(lái)確定到底呼叫中心僅僅是傳遞了客戶(hù)原本就決定了的購買(mǎi)意向還是靠服務(wù)技巧說(shuō)服了客戶(hù)掏腰包。

　　在服務(wù)支持型呼叫中心中，有客戶(hù)服務(wù)與技術(shù)支持兩大類(lèi)，通常技術(shù)支持的效應也比較直觀(guān)，因為現今客戶(hù)通常都花錢(qián)買(mǎi)服務(wù)，有了收入那其衡量方式與電話(huà)銷(xiāo)售也就沒(méi)有區別了。

　　最麻煩的還是不直接帶來(lái)收入的客戶(hù)服務(wù)和內部支持型呼叫中心，需要比較精細的方法來(lái)了解自身的價(jià)值。沒(méi)有這種精細的了解與展現，很多企業(yè)或者如我開(kāi)頭所述將呼叫中心當成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者強迫其作不切實(shí)際地向“利潤中心”轉化。

　　事實(shí)上，一個(gè)好的客服中心的作用是在客戶(hù)的保留與發(fā)展上，對其價(jià)值的衡量也應放在呼叫中心在客戶(hù)的忠誠度上起了多大的作用。同時(shí)，忠誠度的好壞可決定一個(gè)客戶(hù)對企業(yè)的終生價(jià)值（Life Time Value）.通常，客戶(hù)的忠誠度可以有這幾個(gè)方面１）與企業(yè)保持關(guān)系的時(shí)間長(cháng)短;２）每次購買(mǎi)量大小;３）推薦給親朋好友的程度。

　　比如一個(gè)客服中心的呼叫中心，將人工、通訊、軟硬件等相加后得出每年花費40萬(wàn)美元，同時(shí)在效益上較建呼叫中心之前可以達到：

　　1. 將客戶(hù)流失率從40%減少到30%以下
　　2. 增加6%經(jīng)介紹而來(lái)的客戶(hù)
　　3. 將客戶(hù)年消費從4000美元提高到4200美元。

　　如果這個(gè)公司現有5000個(gè)顧客，銷(xiāo)售成本為70%，在其它數據不受影響下，可以進(jìn)行三年的投入－產(chǎn)出分析，去掉第一年的十萬(wàn)美元的額外支出，整個(gè)三年的增收可以達到近三百萬(wàn)美元。成本與效益比這樣算就出來(lái)了。

　　如果是對內作支持服務(wù)的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一樣了。比如有一個(gè)有2000個(gè)PC用戶(hù)的中型企業(yè)，大約每個(gè)月有1000個(gè)用戶(hù)幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（IT工程師，同事或原廠(chǎng)商）幫助。這樣就多花了很多時(shí)間在以下方面：

　　1. 花時(shí)間放下工作到處找人幫忙（估計全公司每年用了125天時(shí)間）
　　2. 等待沒(méi)有承諾與預先說(shuō)定的人來(lái)檢修（估計270天）
　　3. 如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務(wù)的時(shí)間（估計1500天）
　　4. 平均每月兩次因外面的顧問(wèn)不了解企業(yè)內部環(huán)境而導致錯誤從而需要數據恢復（估計24天及數據丟失）
　　5. 常常因錯誤的技術(shù)應用（沒(méi)有及時(shí)存檔，錯誤軟件裝置，錯誤數據處理公式套用等）導致的損失（估計600天加上其它數據與信息損失）

　　同時(shí)IT工程師由于職責分配，調度分配及支持手段的不規范、統一也可導致人天的大量浪費，在此不一一列舉。

　　將這些損失折合成錢(qián)，就可以計算出建立一個(gè)內部IT支持服務(wù)呼叫中心的成本－效益比了。

　　目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的“客戶(hù)互動(dòng)中心”。這對管理上在成本/效益上的量化思維要求更高。簡(jiǎn)單的做法是將所能得到的銷(xiāo)售額列出，對于服務(wù)、咨詢(xún)等則從直接的話(huà)務(wù)指標－－呼損、接通、呼入呼出量等來(lái)做為業(yè)務(wù)指標。需要注意的是，企業(yè)的領(lǐng)導對話(huà)務(wù)指標不會(huì )懂，也不會(huì )感興趣，要是能正確的反映出由此帶來(lái)的客戶(hù)價(jià)值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會(huì )有說(shuō)服力得多。可惜的是大多數企業(yè)目前對諸如客戶(hù)的終身價(jià)值等研究還很缺乏。

三．呼叫中心管理的一些指標

　　呼叫中心管理需要大量的量化指標。這些指標應當參照別人的經(jīng)驗，但絕對沒(méi)有拿來(lái)就用的“基本標準”。常用的有以下一些：


關(guān)于作者

　　楊晨先生是Avaya公司中國華東區總經(jīng)理，負責Avaya在中國的集成商渠道和CRM業(yè)務(wù)。

　　楊晨先生在業(yè)界擁有十多年的豐富經(jīng)驗。96年始即加入Avaya公司的前身AT&T公司商業(yè)通訊系統部，在渠道管理、銷(xiāo)售、技術(shù)、服務(wù)及呼叫中心咨詢(xún)、集成、行業(yè)發(fā)展等領(lǐng)域積累了豐富經(jīng)驗。曾經(jīng)參與論證和建設了固網(wǎng)運營(yíng)商移動(dòng)運營(yíng)商五大銀行外資企業(yè)政府公用事業(yè)制造業(yè)外包等行業(yè)的呼叫中心和客戶(hù)關(guān)系管理系統上百家，見(jiàn)證了中國呼叫中心和客戶(hù)關(guān)系管理的起步和發(fā)展。

　　楊晨先生畢業(yè)于南京郵電學(xué)院通訊工程專(zhuān)業(yè)，并擁有上海交通大學(xué)MBA學(xué)位。

*本文經(jīng)過(guò)GreaterChinaCRM許可轉載

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