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呼叫中心的執行體系建設

松穎 2006/08/09

　　今天非常容幸能跟大家一起來(lái)就我們呼叫中心運營(yíng)管理部門(mén)作一些探討，我今天講一講關(guān)于“呼叫中心的執行體系建設”的話(huà)題，一開(kāi)始的時(shí)候我想先講一講最近遇到的一個(gè)例子：

　　我有個(gè)客戶(hù)是管理一個(gè)千人公司的，發(fā)短信給客戶(hù)預計會(huì )有40%的客戶(hù)在一天之內有回電，在呼叫中心最怕的就是突發(fā)的電話(huà)高峰，大家怎么樣來(lái)進(jìn)行管理？他們作了一個(gè)精心的安排，包括幾個(gè)重要部分，分批量發(fā)送，非常精準的計算，包括每月的1-4號期間，每天發(fā)送693個(gè)客戶(hù)，一直到月中，比如到20號，每天發(fā)送690個(gè)客戶(hù)，再往后怎么樣發(fā)送？把所有的客戶(hù)都進(jìn)行一個(gè)細分，不但這樣分了，還作了這樣一個(gè)安排，每天在哪個(gè)時(shí)段安排，通常會(huì )在這么兩三個(gè)時(shí)段是低谷的，那么他們就安排這兩、三個(gè)時(shí)段，進(jìn)行一個(gè)用剛才的數量除以三進(jìn)行發(fā)送，這些安排缺乏一個(gè)重要數據，這個(gè)數據就是客戶(hù)到底會(huì )在何時(shí)回電，如果說(shuō)客戶(hù)接到短信，第一食譜馬上打電話(huà)，那意味著(zhù)什么？比如我晚上六點(diǎn)鐘發(fā)送的五萬(wàn)個(gè)短信，比方說(shuō)立刻有40%的客戶(hù)來(lái)電，一個(gè)小時(shí)就之內就有兩萬(wàn)個(gè)左右的人打電話(huà)，那么所有的人員都不要在這個(gè)時(shí)間吃飯，所有的人員接電話(huà)，但是如果客戶(hù)接到短信，當時(shí)沒(méi)有反映，一天中他最喜歡的時(shí)間預計八點(diǎn)-九點(diǎn)，客戶(hù)可能到了下午三點(diǎn)鐘午休醒啊了才打電話(huà)，對于我們排班是完全不一樣的。這個(gè)時(shí)候呼叫中心做的一個(gè)預測是，發(fā)送了一天之內，然后動(dòng)員所有的一線(xiàn)的客服代表，也就是我們的“耳麥美女”來(lái)做來(lái)電，原先的分析可謂是比較系統的按，是先進(jìn)的。自動(dòng)的揀選在2萬(wàn)的客戶(hù)發(fā)送以后，僅僅截止到12個(gè)小時(shí)，增加了24%話(huà)務(wù)，只有三位同時(shí)電選的來(lái)源是跟這條短信相關(guān)的，所有其他人無(wú)關(guān)的，遇到個(gè)現實(shí)的問(wèn)題，所有短信發(fā)出后無(wú)法判斷，因為不知道到底何時(shí)客戶(hù)有反應這個(gè)反映是否與短信有關(guān)？這樣的話(huà)也就帶出了呼叫中心管理，現在屬于比較難，比較熱的一個(gè)領(lǐng)域，到底如何從我們知道到做到我，我們想做的事情有很多，也許有十件，也許有二十件，件件幫助客戶(hù)提升，讓我們客戶(hù)更加滿(mǎn)意，我們知道了就真的能做到嗎？一天做到就能保證7×24小時(shí)都做到嗎？所以趙溪老師給我這個(gè)命題以后，立刻就覺(jué)得很郁悶。涉及到不同規模，都有很多很大的一個(gè)區別，我就了投機取巧，講一下三個(gè)誤區，就三個(gè)誤區做一個(gè)交流。

　　說(shuō)三個(gè)誤區之前，先說(shuō)一下為什么？到現在我們呼叫中心又回歸大最基礎的管理上的難題，剛建的余老師他說(shuō)道的最早廣東只有一臺熱線(xiàn)，五桿槍五個(gè)座席，到現在廣東用6個(gè)人員規模超過(guò)1200，整個(gè)全省規模，開(kāi)玩笑有這么多人別說(shuō)是一起做什么事，就是站齊了向左轉，恐怕都要費很大的精力。對于我們而言感到，呼叫中心規模是越來(lái)越大了，承擔的腳色層越來(lái)民主了。原來(lái)各位可能做呼叫中心管理的時(shí)候，一個(gè)人可以管上兩個(gè)班長(cháng)到五個(gè)班長(cháng)，底下的每一個(gè)人10-15個(gè)人，立刻就能說(shuō)按出名字、特點(diǎn)。但是到現在很多行業(yè)的呼叫中心你連班長(cháng)都不認識了。班長(cháng)的數目超過(guò)了原來(lái)的客服代表的數目，當這個(gè)時(shí)候，每個(gè)人都有自己的想法，自己的做法，如何能夠透過(guò)一層一層的管理者把我們所想變成實(shí)際行動(dòng)，讓我們的員工覺(jué)著(zhù)自己做得不錯，讓客戶(hù)感受到體驗，到我們給他的一個(gè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而把我們的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)決策的信息支持各個(gè)方面都做好了。我們就遇到的莫大的一個(gè)難題，日益凸現，正在使得我們的管理者越來(lái)越發(fā)愁。

　　我講的三個(gè)誤區：第一個(gè)叫難以執行。

　　可能說(shuō)起來(lái)，各位覺(jué)得還會(huì )覺(jué)得更迭設置，班次安排在這一點(diǎn)上邊，每一個(gè)公司都有很大的區別，中國人壽，我講剛跟他們有些交流，更迭安排每個(gè)省都有一些區別，有的辦公時(shí)間人最多，下午2點(diǎn)半人員大部分按正常班次上班，還有一些呼叫中心差別很大，到夜里一點(diǎn)鐘，比如說(shuō)在四川很怪，這個(gè)地方就覺(jué)得晚上2點(diǎn)前有那種感受，他們的客戶(hù)非常特殊，他們的更替一直要排到1點(diǎn)，可能大部分人員才能下班。每個(gè)地方有所不同，余老師說(shuō)了，國際標準的人員共識利潤率大概在65%左右，這么五個(gè)范圍，再進(jìn)一步的精挑細選，坐在這里等電話(huà)進(jìn)來(lái)的是員工不可左右的。這個(gè)時(shí)間占比多少？人員消耗底有多高，我們對人員利潤率程度到底有多高？呼叫中心為了追求合理的人力資源的利用程度，從原來(lái)整體的四個(gè)更迭啊，所謂早班、晚班，下午班，把這幾個(gè)班次擴充到十個(gè)十二個(gè)更迭，又有幾個(gè)更迭天地班中間有一個(gè)明顯的區別，我們客戶(hù)誰(shuí)該去了，杭州人比較休閑，如果有條件的話(huà)。因為北京的路程時(shí)間太長(cháng)，大家都愿意晚上班，吃飯午休一個(gè)小時(shí)都結束了。這個(gè)天地班的這么一個(gè)說(shuō)法，將使得我們的人員利用效率天地班一般要休息四個(gè)小時(shí)左右，早上來(lái)回家四個(gè)小時(shí)，然后下午再來(lái)上班，調整的一系列事件。第一，有一位員工代表十一位同事，學(xué)陳勝吳廣起義，說(shuō)呼叫中心管理太沒(méi)人性了。就是我們小時(shí)候包身工都是這樣干的。我記得在杭州有電臺都有報道過(guò)，說(shuō)是管理不人性，上錯廁所還要報名，人力資源部說(shuō)得很危險，如果你要不解決這個(gè)問(wèn)題，我們就要到媒體曝光，采取一系列的方式，集體辭職，之后來(lái)通過(guò)種種手段擺平，接下來(lái)兩個(gè)月之后，10%的員工辭職了。他們感覺(jué)到對公司非常不滿(mǎn)，說(shuō)是公司管理非人性的一個(gè)待遇，50%的員工在三個(gè)月之內請病假，大家知道員工是上有政策下有對策，比如說(shuō)呼叫中心員工備員，像航空公司那樣，及時(shí)你還沒(méi)有到在這一天上班，它動(dòng)員所有的員工備員一天，這不算夸張，結果一備員就備了一天，往往跟人力資源交涉的時(shí)候，人力資源部不能理解，總是備了一天請三天假，是因為在他們的心目中的勞動(dòng)強度太大了。不是一個(gè)、兩個(gè)人而是50%，三個(gè)月請假超過(guò)三天，管理層有老總咨詢(xún)問(wèn)，有的員工有背景的家長(cháng)，有的員工家長(cháng)是工商局的局長(cháng)啊，什么屬于法律顧問(wèn)啊，一些重要的崗位的一些老總等等，管理三個(gè)月之后，十二個(gè)更迭徹回來(lái)了，變成了六個(gè)更迭，加強人員的利潤率，真正在執行的時(shí)候絕對不是一刀切這么簡(jiǎn)單。，第二，當我們的接通量造成重復撥打了，你采取一系列措施降低不同撥通量，那么對你的工作，你更加緊張的時(shí)候，員工難以理解的，心目中從來(lái)沒(méi)有接通率這樣三個(gè)字，接通率是要時(shí)段管理的。5千個(gè)來(lái)電，百分點(diǎn)接通率不是這么簡(jiǎn)單的，客戶(hù)來(lái)電的時(shí)候，員工不想接電話(huà)，沒(méi)有電話(huà)的時(shí)候他又想接電話(huà)了。這之間是有巨大差異的。接通量是累計，接通率是個(gè)時(shí)段管理。

　　我之前有看過(guò)黑龍江移動(dòng)，在1860里面場(chǎng)地是最簡(jiǎn)陋的。到那兒你不敢相信是一個(gè)移動(dòng)的呼叫中心，場(chǎng)地跟這個(gè)也差不多，連一個(gè)電子屏幕都沒(méi)有，但他們呼叫中心貼著(zhù)幾張大白紙，有手繪的柱圖，是接通率的，當時(shí)問(wèn)他們，你們?yōu)槭裁匆@么做？他們說(shuō)我們呼叫中心管理要讓員工知道我們的整體管理目標是什么？這個(gè)目標不是你掙幾個(gè)錢(qián)，而是什么叫好的呼叫中心。我們沒(méi)錢(qián)買(mǎi)電子大屏幕，但是我們可以手繪，每個(gè)班負責兩個(gè)小時(shí)，有一個(gè)規定的時(shí)間，把數據，把柱圖手繪上去的，上一個(gè)小時(shí)的接通率是多少？長(cháng)期的影響，當你說(shuō)道該上班不上班不需加班接電話(huà)，以及我們要追求問(wèn)題的一次解決率，你每說(shuō)一個(gè)詞，我們的員工都能理解，因為他知道這一切都是為了接通率好而努力了。在我們說(shuō)不是一朝一夕就能夠解決問(wèn)題的。有時(shí)候，我們要想一想從最早沒(méi)有告訴員工什么叫好，如果你沒(méi)有告訴他，什么是好，掙錢(qián)最多就是好？那就是最棒的？凡是跟掙錢(qián)無(wú)關(guān)的事兒你想要求我我就不會(huì )做，這是第一個(gè)事兒。第二個(gè)在呼叫中心里面，我自己是個(gè)要求比較嚴格的人，歐顧得我管理的部門(mén)并不大，呼叫中心只有十位顧問(wèn)，但是我發(fā)現當我想讓他們做什么事，原來(lái)只是下發(fā)一個(gè)命令發(fā)一個(gè)郵件就以為能做到的，后來(lái)我發(fā)現沒(méi)這么簡(jiǎn)單的。這中間的距離很長(cháng)，呼叫中心可能有更多的人數，公司人比較少，有十幾個(gè)人，但是他們是要輪班的，更大的呼叫中心也許有兩百多個(gè)人，浙江移動(dòng)五個(gè)中心中怕恐怕超過(guò)兩千個(gè)人，班長(cháng)加一起就會(huì )超過(guò)100個(gè)人，讓員工立刻做到，幾乎是不可能的。這之間距離是很遠的，我們應該放棄完美，避免一步到位，像剛才的更迭不能從4個(gè)直接到12個(gè)，要讓員工理解、適應，知道自己該怎么做，適應更迭調整，提醒員工什么時(shí)候來(lái)上班，等等，很多環(huán)節的，因此在這個(gè)里邊我們應該注意到員工的感受，把原來(lái)人少的時(shí)候，我們覺(jué)得現在各位一周能做到的事，一個(gè)月才能做到，把他分階段，每次有不同的要求，一開(kāi)始不要強迫做好，先要求去做了，做的數量，接來(lái)做到，做到質(zhì)量，最后做到質(zhì)量。當我們的員工養成習慣了，當我們的員工養成一個(gè)管理目標了，才真正達成了，而不是這么簡(jiǎn)單的。

　　另外在人員密集部門(mén)，趙溪老師上來(lái)就說(shuō)是勞動(dòng)密集型的，在人員密集的部門(mén)一個(gè)經(jīng)驗，分享執行文化，這個(gè)非常重要，怎么樣才叫執行文化？我想各位可以看一本書(shū)叫《向解放軍學(xué)習》，我覺(jué)得那本書(shū)上寫(xiě)得非常好。我們去軍隊里面，他每個(gè)步驟都是無(wú)意義的，但是都是為了強化執行，比如說(shuō)各位，如果參加過(guò)軍訓，他們都是整內務(wù)，教你干嘛？疊被子，疊成豆腐塊，這是無(wú)意義的，是因為我們根本不需要用被子打仗的，但為什么要做這件事？我們員工為什么要穿工裝、言出必行呢？為什么要按時(shí)上本，按時(shí)開(kāi)班前會(huì )？那些事本身沒(méi)有意義，有意義的是為了強調執行文化，冰凍三尺非一日之寒，執行的文化要從員工一開(kāi)始入門(mén)就做，而不是到最后才去做，在這兒有很多可以談的細節，但現在只問(wèn)各位一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，我們在公司里邊，在呼叫中心什么樣的員工受到了表彰？是最聰明的人？還是執行最好的德人？還是那些天天想著(zhù)創(chuàng )新的人？還是我們把我們領(lǐng)導交給我們的任務(wù)按時(shí)保質(zhì)、保量完成的人？什么是你導的文化？如果你把那些踏踏實(shí)實(shí)，天天執行的人忽視掉了，覺(jué)得他們是老黃牛，他們就該如此，那我們所崇尚的員工是特別聰明，腦子很活躍，能夠創(chuàng )新，能夠有新點(diǎn)子，能夠開(kāi)拓視野的人，但你是不是希望所有員工向他學(xué)習？參考軍隊里什么樣的人會(huì )受到表彰，管理目標服務(wù)的。如果管理創(chuàng )新最重要，那我們就追求創(chuàng )新，如果管理執行最重要，那我們有追求執行。這是我們說(shuō)到的第一個(gè)誤區。

　　那么第二個(gè)誤區，在這兒，各位都知道呼叫中心跟營(yíng)業(yè)廳不一樣，營(yíng)業(yè)廳我們的老總是日理萬(wàn)機，很少去的。但呼叫中心不同，老總可能坐在車(chē)上，早上一個(gè)閑暇，他一個(gè)電話(huà)過(guò)去，一個(gè)測撥。我們會(huì )有很多人測撥，有一次我打了一個(gè)電話(huà)給聯(lián)通，我自己是移動(dòng)的卡，我電話(huà)剛一打通，他就出了一個(gè)IVR說(shuō)，“您的試撥已成功請掛機”。我很吃驚，吃驚背后我表示理解，我想可能打測撥他們都已經(jīng)害怕了。會(huì )對我們造成壓力。有一天我們的呼叫中心經(jīng)理說(shuō)，我們王總隨便打一個(gè)電話(huà)反饋說(shuō)回答問(wèn)題的時(shí)候水平不夠高，沒(méi)有能夠做到良好的一次問(wèn)題解決率，就是我們的一個(gè)命令要求，王總可能還威脅我們，還要打電話(huà)，我們的老總往往覺(jué)得管熱線(xiàn)給了你人，明天接通率就應該提升質(zhì)量，今天我要求你質(zhì)量要好，明天要做到客戶(hù)滿(mǎn)意，接下來(lái)經(jīng)理在會(huì )上就這么講的，這個(gè)班長(cháng)就行動(dòng)了。他就這樣說(shuō)我班前會(huì )上強調了有這么一回事，不要為了追求呼量而使得我們的質(zhì)量下滑，有用嗎？有部分員工有進(jìn)步，但是絕大多數人是表現不佳的。后臺提出一個(gè)要求，要求把這件事兒納入一個(gè)績(jì)效考核，那我們又訪(fǎng)談員工了，員工說(shuō)，什么是一次問(wèn)題解決率呀？第二個(gè)到底怎么提升一次問(wèn)題解決率？班長(cháng)問(wèn)你們都明白了嗎？明白了。接下來(lái)到底該怎么做？沒(méi)有人知道。員工怎么樣提升？改變系統？改變流程？各個(gè)部門(mén)我們才能提升？所以這件事兒基本和我沒(méi)關(guān)系，所采用的一系列的行動(dòng)等于空談。根本沒(méi)有落實(shí)在具體的小事上，行動(dòng)了沒(méi)有？那里到底結果是什么也不知道，執行無(wú)效果，這件事有什么樣的經(jīng)驗來(lái)分享，各位提出目標的時(shí)候，一定要明確目標的衡量，一次問(wèn)題解決率，大家怎么衡量什么叫解決了？什么叫沒(méi)有沒(méi)解決？是不是電話(huà)里我們以為解決了，說(shuō)重復撥打率到底有多？我聽(tīng)人介紹過(guò)，說(shuō)聯(lián)想，如果24小時(shí)還是48小時(shí)之內，客戶(hù)再次致電上來(lái)，就叫我們沒(méi)有一次解決。如果說(shuō)在這個(gè)之外只有一次電話(huà)就叫我們解決了。

　　但是各行各業(yè)都不一樣的，金融證券主管搖頭了，證券可不一樣了，一會(huì )兒打電話(huà)來(lái)了解代銷(xiāo)的基金到底怎么樣？跟銀行間的“銀證通”到底怎么樣？提問(wèn)的主體是不一樣的。大部分以服務(wù)為主的金融其電信行業(yè)不知道什么技術(shù)一次問(wèn)題解決，如果你都不知道怎么跟員工進(jìn)？接下來(lái) 就是分工，我們剛才也聽(tīng)到有同事在說(shuō)，他們總是問(wèn)我哎Jenny（我英文叫Jenny）我們招的員工是應該是中專(zhuān)生、大學(xué)生、還是研究生？最早的惠普呼叫中心研究生畢業(yè)來(lái)惠普接電話(huà)。因為也有很多絕大部分呼叫中心恐怕沒(méi)有這個(gè)實(shí)力，也沒(méi)這么多研究生讓我們招來(lái)，我們到底招什么樣的人呢？各位強調目標時(shí)候，是所有目標壓在員工身上？大部分一次問(wèn)題解決率？還是要求員工提升？還是要求我們系統到位？現行隱性該怎么把握？所有執行關(guān)注，作對人的要求越來(lái)越高你會(huì )遇到管理難題，招聘不來(lái)，培訓時(shí)間總是不足，上崗需要很長(cháng)時(shí)間，比如說(shuō)六個(gè)月，八個(gè)月，十二個(gè)月，永遠陷在管理難題當中，因為我們對員工的要求太高了，我們作的管理越是讓事情復雜，而沒(méi)有讓事情簡(jiǎn)單的。麥當勞在中國比最大的呼叫中心人數還要多，怎么樣保證服務(wù)的一次性？良好的客戶(hù)體驗原則。他所有的流程規范設計的原則，讓事情變得更簡(jiǎn)單了，因此接受現實(shí)不是說(shuō)我們員工不愿意執行，或者能力不足，往往因為我們對他們的要求實(shí)在是太高了，盡量要降低這個(gè)要求，更多是靠后臺，而不是靠人員眾多的前臺。

　　第三個(gè)，關(guān)鍵崗位希望各位關(guān)注到“兵頭將尾”，班長(cháng)是最為重要的兵頭相尾。因為我們所有的事都是透過(guò)班長(cháng)交給員工的，他的執行能力非常重要，不是一個(gè)骨干員工就能自然而然的成為一個(gè)班長(cháng)的，很多員工的錯誤表現為代價(jià)，這個(gè)是他管理人生中最大的一個(gè)臺階了。在執行體系里邊，只有一個(gè)崗位要我們關(guān)注班長(cháng)，如果在有的需要密切關(guān)注絕對不能說(shuō)讓班長(cháng)做一件事只能聽(tīng)班長(cháng)，一定要走到員工中間，聽(tīng)聽(tīng)員工怎么說(shuō)，看看真實(shí)情況，才能知道我們班長(cháng)做得如何？不能我們告訴班長(cháng)，回去簡(jiǎn)單粗暴的傳遞，公司決定了一、二、三，這件事是不能更改的了，或者你們就別提意見(jiàn)了。經(jīng)常是這樣講的。要來(lái)參觀(guān)現場(chǎng)體驗，還有的班長(cháng)會(huì )跟員工說(shuō)，平時(shí)的牢騷現在一句也不許說(shuō)，不要說(shuō)你們怎么想的，你們只說(shuō)好，不說(shuō)不好，這涉及到我們呼叫中心榮譽(yù)的，都會(huì )有這樣的說(shuō)法，在這里我們建議各位不要坐在辦公室，就期望管好我們的呼叫中心，要去現場(chǎng)，要聽(tīng)話(huà)務(wù)，并且建設一個(gè)長(cháng)期的信息的上傳的一個(gè)規范。有的呼叫中心他們會(huì )發(fā)現，隨著(zhù)自己的規模越來(lái)越大，回后臺人員太多了。比如說(shuō)做投訴處理的，有的地方叫專(zhuān)家，他們發(fā)現我們每增加一個(gè)員工，恨不得要加一個(gè)后臺人員，太多了，怎么辦？于是決定給員工一個(gè)規定，盡量減少提交工單，這個(gè)一盡量立刻顯現他的威力，員工一個(gè)星期內從原來(lái)一千張，變成一天一百張工單，那么那個(gè)工單到底去哪里了呢？我們會(huì )發(fā)現另外個(gè)數字，就是越級投訴的數字，從原來(lái)的一天二十單，變成每天一百單了。員工無(wú)法理解，我們從班長(cháng)的匯報，從數據來(lái)看，一切都是完美的，PERFECT，我們這個(gè)管理很有效，但是你真正地去到員工中間你才會(huì )發(fā)現，我們解決了A問(wèn)題，帶來(lái)更大的一個(gè)漏洞帶來(lái)了B麻煩。所以，一定要去到現場(chǎng)，而不能僅僅是聽(tīng)匯報。

　　誤區三，在這里是我常常見(jiàn)到的。比如說(shuō)呼叫中心的管理人員，其實(shí)是經(jīng)常更換的，你要問(wèn)我們老總說(shuō)啊，哪個(gè)部門(mén)的人員一定是不能更換的？他一般告訴你是技術(shù)部門(mén)，了解技術(shù)不能換的，但是呼叫中心誰(shuí)不能做呀？我隨便換換，都沒(méi)問(wèn)題，那么換來(lái)的新老總往往都是抱著(zhù)一個(gè)很激進(jìn)的想法，經(jīng)常會(huì )說(shuō)我要做中國甚至世界的一流的呼叫中心，我經(jīng)常去到很多的網(wǎng)站，和專(zhuān)家進(jìn)行交流，了解最新的潮流是什么？怎么樣做好凸現我們的一個(gè)價(jià)值，或者效益，往往我們看到一個(gè)呼叫中心話(huà)務(wù)室的管理人員，開(kāi)所有班長(cháng)的會(huì )議，跟所有班長(cháng)說(shuō)，我們現在的接通率已經(jīng)非常棒了，各位我們現在最重視的應該是質(zhì)量，客戶(hù)接通量非常重要，正確性質(zhì)量是更為重要的。一個(gè)星期之后，所有的員工的質(zhì)量提升了5個(gè)百分點(diǎn)，但是接通率馬上就下來(lái)了。接通量往下掉了10%，啊兩個(gè)星期之后，我們這位經(jīng)理又開(kāi)會(huì )了，我們的質(zhì)量很重要，但是我們現在的自主評價(jià)滿(mǎn)意度很高了，我們應該關(guān)注我的接通能力，好，過(guò)了一個(gè)星期接話(huà)能力又提升了，質(zhì)量下滑了。我們在呼叫中心里常常遇到這種情況就是“按了葫蘆起了瓢”。我們每天都努力，在解決問(wèn)題，但是這些問(wèn)題一年過(guò)了以后，原來(lái)什么問(wèn)題，現在還是什么問(wèn)題。我們是向左走三步又向右走三步，一年之后還原地沒(méi)動(dòng)彈。這個(gè)情況我們用一句話(huà)，單一目標的執行能力非常強，你說(shuō)讓干啥咱就干啥。就好象有人開(kāi)玩笑說(shuō)，政府讓我們干什么，我們立刻就能把它實(shí)現好。但是后來(lái)帶來(lái)的一系列綜合目標的實(shí)現程度往往是說(shuō)受到?jīng)_擊的。往往很多部門(mén)，甚至我們最高的管理者，只是從單一視角為了解決問(wèn)題采取行動(dòng)，而不是為了目標采取行動(dòng)。我們需要的是全局視角，去統一地解決問(wèn)題。在這里我們也有一些建議，我們是從目標出發(fā)而不是從問(wèn)題出發(fā)，永遠不要只看表面問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的出現也許是最優(yōu)方案了，因為如果他不出現，有可能帶來(lái)的是更大的一些威脅性的事情。

　　第二我們要注重關(guān)聯(lián)，我們應該把因素的全局影響，關(guān)聯(lián)在其中，比如說(shuō)現在我們有很多呼叫中心，呼入壓力很大，我們把IVR開(kāi)發(fā)得很好，然后讓我們的員工能夠把客戶(hù)的電話(huà)轉進(jìn)自動(dòng)語(yǔ)音去，從表面看，這個(gè)數據會(huì )使得我們我的接通能力大大提升，因為原來(lái)120秒的話(huà)務(wù)，現在我們可能60秒就解決了。但是它帶來(lái)的潛在的危機是呼入量有可能會(huì )增加，因為我們的自動(dòng)語(yǔ)音不完善的時(shí)候，客戶(hù)的重復撥打是很高的。也許我們接通能力越強，帶來(lái)的是接通率越低，而不是越高。因為重復撥打量太高，那么這個(gè)之間的關(guān)聯(lián)一定要把它掌握，而且我們每一次設定目標，設定衡量標準的時(shí)候，應該設定周邊的一些相關(guān)的監控指標，而不能只看單一目標，預防傷害性的一些行為。

　　最后是培養，在這里我們想各位回去可以作個(gè)測試，你可以問(wèn)問(wèn)管質(zhì)量的，懂不懂運營(yíng)里面的接通率，管業(yè)務(wù)的知不知道我們質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節是什么？如果我們最重要會(huì )設定一些游戲規則的部門(mén)，這些崗位是割裂看待問(wèn)題的，沒(méi)有人知道全局，只知道他自己的這一部分，那我們會(huì )發(fā)現，對我們管理的難度是日益增加。因此在培養人的時(shí)候，可能更關(guān)注的是全面的呼叫中心專(zhuān)業(yè)的一個(gè)培養，而不是說(shuō)質(zhì)量管理人，就培訓IDAL，只了解質(zhì)量，而管業(yè)務(wù)的人只懂專(zhuān)業(yè)、懂流程管理，而不懂其他的相關(guān)。應該更全面地培養，避免我們的割裂帶來(lái)的一些損失，使得我們的人員能夠更全面地分析問(wèn)題和促進(jìn)它的執行能力。

　　（2006年8月2日，杭州。客戶(hù)世界會(huì )員沙龍“客戶(hù)價(jià)值提升與呼叫中心管理”主題發(fā)言。）

客戶(hù)世界

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