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    華三的渠道本色

    2016-03-04 14:45:16   作者:   來(lái)源:商業(yè)伙伴   評論:0  點(diǎn)擊:


      世界戲劇有三大表演體系,即斯坦尼斯拉夫斯基體系、布萊希特體系、梅蘭芳體系。中國網(wǎng)絡(luò )設備廠(chǎng)商也沿襲了三大渠道管理體系,即思科體系、Juniper體系,以及華三體系。其中,只有華三體系具有顯著(zhù)本土特色。友商可以在一天內山寨華三的渠道管理制度,但復制華三,恐怕不容易。
      渠道價(jià)值市場(chǎng)已經(jīng)形成
      為何不易復制華三?本質(zhì)在于,一家具有自我批判精神的企業(yè),總能敏銳捕捉到市場(chǎng)的變化,并實(shí)時(shí)調整策略。
      從歷史上看,華三因為更貼近客戶(hù),所有能準確理解客戶(hù)需求。此為華三的核心價(jià)值之一,也因此成就了華三無(wú)數的成績(jì)。但在云計算時(shí)代,貼近用戶(hù)未必就有價(jià)值,IT企業(yè)越來(lái)越看不清客戶(hù)在哪里,甚至“客戶(hù)”的概念已經(jīng)發(fā)生變化。
      未來(lái),最終客戶(hù)將從采購產(chǎn)品和解決方案,轉向采購服務(wù)。部分客戶(hù)不再關(guān)注產(chǎn)品細節,而更多關(guān)注整體應用體驗。同時(shí),PPP模式的形成,也將使IT廠(chǎng)商不再直接面對用戶(hù)。這無(wú)疑為方案商提供了廣闊的市場(chǎng)合作空間,新渠道價(jià)值體系已悄然形成。
      “泛華三”體系的價(jià)值
      由此可見(jiàn),當客戶(hù)開(kāi)始“隱身”時(shí),也就意味著(zhù)渠道自主營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)空間在擴大。在云計算市場(chǎng)是這樣,在區域市場(chǎng)也是如此。
      對于網(wǎng)絡(luò )設備企業(yè)而言,都不可能完全依靠自身人員投入,覆蓋區域市場(chǎng)。華三做不到,任何一家企業(yè)也做不到。但2016年,華三將前所未有地重視區域業(yè)務(wù),借助合作伙伴能力,實(shí)現區域業(yè)務(wù)拓展。其實(shí),區域覆蓋一直是華三的優(yōu)勢,迄今為止,恐怕也沒(méi)有一家網(wǎng)絡(luò )設備廠(chǎng)商,比華三的渠道體系更為下沉,能觸及到4級市場(chǎng)。
      華三區域市場(chǎng)之強,有賴(lài)于一套獨特的管理模式。該模式一直被仿效,但從未被超越。其實(shí),各廠(chǎng)商的渠道體系模型都差不多,覆蓋區域市場(chǎng)的思路也相近似。核心思想不外乎,廠(chǎng)商自身人員有限,就借助總代理、金牌代理等核心合作伙伴的力量。要求區域核心合作伙伴不僅是產(chǎn)品銷(xiāo)售的渠道,更要擔負起拓展下級渠道的職責。
      應該說(shuō),思科發(fā)明了渠道“小蜜蜂”概念,而華三卻形成了渠道“大合作”的理念。兩者的區別在于,核心合作伙伴人員不是廠(chǎng)商銷(xiāo)售代表的跟班,不是司機和秘書(shū)。在實(shí)際運作中,華三充分發(fā)揮“泛華三”伙伴的能力。以一個(gè)4級城市為例,具有合作價(jià)值的渠道不過(guò)百余家,且普遍規模較小,技術(shù)能力不足。基于區域市場(chǎng)渠道特點(diǎn),華三與伙伴各司其職,每人擔當不同的角色,負責不同的客戶(hù)。
      千金易得一將難求
      除此之外,人員素質(zhì)因素也不容忽略。一家懂渠道的企業(yè),不是只有一位知情達理的渠道總監,而是由一群理解渠道思維的基層銷(xiāo)售經(jīng)理組成。在華三的歷史上,經(jīng)驗豐富的銷(xiāo)售經(jīng)理,都經(jīng)歷過(guò)基層區域市場(chǎng)鍛煉。這些分派在不同區域的銷(xiāo)售經(jīng)理,往往要面臨最殘酷的競爭。華三通信國內市場(chǎng)部副總裁兼渠道合作部部長(cháng)楊健說(shuō):“經(jīng)過(guò)若干年積累,華三培養出一批優(yōu)秀的區域銷(xiāo)售經(jīng)理,為了更好地發(fā)揮他們的作用,我們將幾個(gè)城市合并為一個(gè)區域,并由優(yōu)秀的區域經(jīng)理統一管理。他們承擔著(zhù)區域‘帶頭人’的角色,并將自己的經(jīng)驗傳遞給華三,以及‘泛華三’團隊成員。‘帶頭人’角色的樹(shù)立,使區域業(yè)績(jì)大幅提升,團隊也因此獲得能力的提升。”
      正是通過(guò)這種不斷的大浪淘沙式的篩選,華三鍛煉培養出一批業(yè)務(wù)骨干。“如果說(shuō)最初華三派駐100名銷(xiāo)售經(jīng)理到區域市場(chǎng),兩三年后,也只會(huì )涌現出20位具有領(lǐng)導能力的區域‘帶頭人’,但這20多位“帶頭人”,已足以帶動(dòng)全國的區域城市。”楊健說(shuō)。
      正所謂千金易得,一將難求。這就是華三區域體系最難被仿效的地方,友商如想山寨華三渠道模式,恐怕只需要一天,但想復制華三的渠道合作能力,至少需要3~5年。無(wú)法復制的人員能力,才是華三最可怕的地方。
      華三通信國內市場(chǎng)部副總裁兼渠道合作部部長(cháng)楊健:經(jīng)過(guò)若干年的積累,華三培養出一批優(yōu)秀的區域經(jīng)理,這也是華三的核心競爭力之一。
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