CTI論壇(ctiforum.com)7月19日消息（編譯/老秦）： 復雜的項目會(huì )因資源短缺而導致出現問(wèn)題的多種機會(huì )。這里是減少這些差距的方法。

　　每次聯(lián)絡(luò )中心轉型都始于靈感、確定的需求、提高效率的承諾或提高客戶(hù)參與度。當預期的結果在整個(gè)組織中傳達時(shí)，整個(gè)組織都會(huì )感到興奮。在利益相關(guān)者、高管和一線(xiàn)工作人員充分參與的情況下，戰略計劃和實(shí)施之間發(fā)生的事情會(huì )使計劃脫軌，淡化結果，往往會(huì )讓人失望。組織應該做些什么來(lái)識別和克服障礙，避免常見(jiàn)的陷阱并確保整個(gè)項目生命周期的成功？

　　在任何轉型計劃中都有幾個(gè)領(lǐng)域，不同的參與者對目標是什么以及如何實(shí)現目標有不同的理解，從而在聯(lián)絡(luò )中心轉型過(guò)程中造成差距。如果組織與解決方案交付者之間的角色和職責沒(méi)有及早明確識別和定義，這些差距可能會(huì )阻礙項目或降低實(shí)施解決方案的可行性。

　　這些差距分為幾個(gè)不同的類(lèi)別，并且可能出現在項目生命周期的不同階段。

　　當聯(lián)絡(luò )中心轉型項目被確定并作為戰略計劃的關(guān)鍵部分制定路線(xiàn)圖時(shí)，對新特性和功能的需求開(kāi)始在整個(gè)組織中建立。業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始考慮如何將大數據、分析、自動(dòng)化和提高效率的功能整合到他們的工作流程中。

　　首先出現偏差的地方之一是業(yè)務(wù)需求和為計劃分配的預算之間。

　　聯(lián)絡(luò )中心預算可能基于替換現有技術(shù)而制定，而無(wú)需了解轉換技術(shù)的全部成本。例如，如果預算是以聯(lián)絡(luò )中心轉型取代"對等"的想法制定的，而不是承認整合最需要的新功能和集成的成本。

　　在進(jìn)入采購階段之前，業(yè)務(wù)主管、高管和預算部門(mén)必須就計劃的全部范圍及其成本達成一致。

　　內部 IT 人員可以利用他們現有的技能組合交付的內容與企業(yè)在客戶(hù)體驗 (CX) 轉型期間需要交付的內容之間通常存在差距。 IT 資源通常難以滿(mǎn)足日常運營(yíng)需求--甚至在增加對戰略項目實(shí)施的支持之前。采購、業(yè)務(wù)和管理利益相關(guān)者可能假設供應商正在執行所有專(zhuān)業(yè)服務(wù)工作以實(shí)施項目，但可能沒(méi)有為供應商提供足夠的專(zhuān)業(yè)服務(wù)預算來(lái)執行任務(wù)，從而讓 IT 填補空白已經(jīng)緊張的資源。

　　由于 IT 員工通常忙于提供全職運營(yíng)支持，因此任何著(zhù)手進(jìn)行 CX 轉型項目的組織都必須確定哪些內部資源可以專(zhuān)門(mén)用于支持該計劃，而不是期望 IT 員工將他們的時(shí)間分配在全職工作和日常工作之間。全職支持和實(shí)施新項目。如果內部資源不能專(zhuān)門(mén)用于支持項目，則必須分配一些預算來(lái)將工作外包給供應商。

　　此外，沒(méi)有一個(gè)聯(lián)絡(luò )中心改造項目是孤立的。任何時(shí)候實(shí)施新的解決方案，IT 基礎設施的其他元素都會(huì )受到影響。例如，可能需要更改網(wǎng)絡(luò )架構、與統一通信和協(xié)作 (UCC) 集成、客戶(hù)關(guān)系管理 (CRM)、服務(wù)工單、勞動(dòng)力優(yōu)化和移動(dòng)集成。除非付款與特定的可交付集成相關(guān)聯(lián)，否則它可能留給 IT 人員而不是供應商來(lái)執行集成任務(wù)。 IT 資源已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，可能沒(méi)有足夠的帶寬或技能來(lái)完成集成或高級功能。支持這些要素的內部和外部資源也必須得到認可和預算。

　　同樣，企業(yè)可能對實(shí)施全渠道數字化轉型客戶(hù)體驗感到興奮，但可能沒(méi)有花時(shí)間重新調整業(yè)務(wù)流程以匹配正在實(shí)施的創(chuàng )新技術(shù)。例如，如果需要，聯(lián)絡(luò )中心的座席將如何與非座席人員聊天？或者，如果銷(xiāo)售人員習慣于給出他們的手機號碼，那么在部署新技術(shù)之后，銷(xiāo)售人員是否需要一個(gè)新的流程？是否定義了工作流以輕松有效地將交互從一個(gè)履行組轉移到下一個(gè)履行組？后端流程是否已重新調整以匹配電子郵件或社交媒體互動(dòng)的接收方式？

　　為了避免在沒(méi)有必要的業(yè)務(wù)流程支持的情況下實(shí)施技術(shù)，必須在采購和實(shí)施過(guò)程中重新設計業(yè)務(wù)流程，以確保員工在新技術(shù)上線(xiàn)時(shí)做好準備。

　　雖然項目成本總是包括許可證、軟件和硬件組件，但經(jīng)常被忽視重要的成本是規劃、監督和實(shí)施解決方案以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)指定的所有業(yè)務(wù)需求的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。如果沒(méi)有包含具有這些技能的人員的精心計劃的預算，組織最終可能會(huì )爭先恐后地完成工作。

　　管理人員和采購部門(mén)可能會(huì )假設供應商服務(wù)包含在組件成本中，或者內部資源可用于彌補任何缺陷。在開(kāi)始實(shí)施并且資源差距變得明顯之前，可能會(huì )低估所需資源的數量。在許多情況下，供應商預算最少的專(zhuān)業(yè)服務(wù)以保持其提案具有競爭力的價(jià)格，期望組織的 IT 部門(mén)填補空白，完成用戶(hù)訪(fǎng)談、呼叫流程開(kāi)發(fā)等繁重工作。沒(méi)有明確的定義供應商提供什么服務(wù)以及對客戶(hù)團隊的期望是什么，項目可能會(huì )遇到預算、進(jìn)度和解決方案性能方面的問(wèn)題。

　　必須定義誰(shuí)將執行所有錯綜復雜的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，以確保最終實(shí)施的解決方案滿(mǎn)足所有調用的特性和功能。

　　為了獲得具有競爭力的價(jià)格，提議者通常會(huì )包括有限的專(zhuān)業(yè)服務(wù)預算，例如項目管理、與第三方/網(wǎng)絡(luò )提供商的協(xié)調、培訓、現場(chǎng)支持和數據收集。如果供應商的工作沒(méi)有以可衡量的方式明確界定，供應商通常會(huì )偷工減料，并期望客戶(hù)填補空白或將添加的工作作為變更單調用，并附加費用。

　　在項目的采購階段，業(yè)務(wù)、IT 和采購之間也會(huì )出現差距。采購部門(mén)已經(jīng)定義了面向購買(mǎi)"小部件"的流程。為了有效地獲得以轉型為中心的聯(lián)絡(luò )中心解決方案，IT 業(yè)務(wù)部門(mén)和采購部門(mén)必須協(xié)同工作，以調整采購流程以定義所需的結果，而不是硬件和許可證的數量。如果使用基于每數量?jì)r(jià)格的傳統采購評估標準，而不將最終狀態(tài)定義為可交付成果的一部分，則組織最終可能會(huì )得到"零件桶"，而不是精心設計的解決方案。

　　最后，提議的供應商組織內部或原始制造商與提供解決方案的渠道合作伙伴之間可能存在差距。提議供應商的銷(xiāo)售組織的角色是在銷(xiāo)售過(guò)程中突出新解決方案的所有特性和優(yōu)勢，而編寫(xiě)提案的團隊可能會(huì )限制包含的特性和功能，以確保提案具有競爭力的價(jià)格。因此，購買(mǎi)的解決方案可能是從根本上減少了光澤所說(shuō)的解決方案的能力。

　　克服這一差距不僅需要仔細和完整地調用功能和集成，還需要根據實(shí)施的解決方案的預期功能來(lái)提供詳細的可交付成果和付款條款。

　　或者，購買(mǎi)的解決方案可能包含所有功能，但實(shí)施該解決方案的渠道合作伙伴缺乏交付的技能、經(jīng)驗和資源。為了彌合這一差距，需要仔細審查提出解決方案的合作伙伴，包括類(lèi)似規模和范圍的參考項目、與合同績(jì)效相關(guān)的命名關(guān)鍵資源簡(jiǎn)歷，并與以前的參考項目交談以了解提議者的優(yōu)勢和局限性。

　　雖然過(guò)程中有幾個(gè)點(diǎn)存在錯位的風(fēng)險，但早期識別和仔細規劃可以降低風(fēng)險并確保成功轉型。

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　　作者：Elizabeth (Beth) English

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