運營(yíng)商終端戰略從3G時(shí)代開(kāi)始，三大運營(yíng)商便對終端“情有獨鐘”。中國聯(lián)通通過(guò)引入iPhone、配合WCDMA網(wǎng)絡(luò )打了一個(gè)漂亮的反擊戰，中國電信的千元機戰略則奠定了3G時(shí)代“三分天下”的格局，中國移動(dòng)雖然在TD-SCDMA終端方面走了不少彎路，但在TD-LTE終端方面一掃頹勢，并推出了自有品牌的終端。作為驅動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的三大重要因素（網(wǎng)絡(luò )、終端、市場(chǎng)）之一，移動(dòng)終端實(shí)際上已經(jīng)成為消費者接觸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的物理入口和第一界面，掌控終端對電信運營(yíng)商而言意義非凡。
自有品牌終端遭遇尷尬
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)逐漸席卷全球，目前智能手機的出貨量已經(jīng)遠遠超過(guò)PC。而在蘋(píng)果公司的推動(dòng)下，消費者對智能手機的認知已經(jīng)從過(guò)去“諾基亞式”耐用、可靠的通信工具，演變?yōu)?ldquo;蘋(píng)果式”新潮時(shí)尚、不斷更新迭代的數碼消費品。雖然摩爾定律在PC領(lǐng)域逐漸失去其固有的作用，但在移動(dòng)終端領(lǐng)域卻依舊影響明顯且不斷推動(dòng)著(zhù)智能終端特別是智能手機硬件能力的演進(jìn)。
因此，在多種因素的共同推動(dòng)下，終端市場(chǎng)的繁榮也是水到渠成。iOS和Android兩強相爭，形成了蘋(píng)果iPhone和眾多Android品牌對峙的局面；Android的開(kāi)源特性又使得終端廠(chǎng)商準入門(mén)檻大大降低，進(jìn)而形成終端廠(chǎng)商群雄并起、熱點(diǎn)機型“你方唱罷我登場(chǎng)”的激烈競爭場(chǎng)面。在這種大背景下，電信運營(yíng)商這只跑得并不快的“大象”和終端廠(chǎng)商的“群狼”相比，就只是“玩票”性質(zhì)的參與，終究還是“玩”不過(guò)專(zhuān)業(yè)、靈活、多變的對手。
首先，電信運營(yíng)商自有品牌終端在市場(chǎng)形象和吸引力上并不占優(yōu)。盡管電信運營(yíng)商實(shí)力雄厚、經(jīng)營(yíng)多年，但從電信業(yè)務(wù)品牌延伸到新的領(lǐng)域，其號召力和對消費者的影響力并不明顯。其次，電信運營(yíng)商的終端缺少自身特色和突破。市場(chǎng)和消費者原寄望在自有品牌終端上看到與其他品牌截然不同之處，但遺憾的是，如果摘掉電信運營(yíng)商的商標，這種自有品牌終端很快便會(huì )湮沒(méi)在浩如煙海的終端市場(chǎng)中；惟一的“特色”是出廠(chǎng)時(shí)預裝了不少并不怎么受待見(jiàn)的電信運營(yíng)商自有應用，然而這些應用與終端的結合并不緊密，與市面上同類(lèi)應用相比也并無(wú)明顯優(yōu)勢。最后，在終端運營(yíng)上缺少對品牌、形象等無(wú)形價(jià)值的經(jīng)營(yíng)部署和舉措，在硬件、軟硬件結合的應用與服務(wù)方面也做不到緊貼市場(chǎng)、靈活多變，惟一的“優(yōu)勢”是“嫁女靠嫁妝”，通過(guò)終端補貼拉開(kāi)與同類(lèi)終端的差異、推動(dòng)銷(xiāo)量上漲。
中國移動(dòng)近期發(fā)布A1和N1兩款新機，其硬件配置、特色性能等方面并無(wú)可圈可點(diǎn)之處，價(jià)格定位和性?xún)r(jià)比在同檔次機型中也并不出眾，惟一能夠吸引消費者的恐怕還是靠話(huà)費補貼。
自有品牌終端之路通向何方？
對于終端廠(chǎng)商而言，智能手機自然是收入和利潤的主戰場(chǎng)；但并非以硬件生產(chǎn)見(jiàn)長(cháng)的電信運營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（如奇虎360等）爭先恐后加入到日益激烈的終端市場(chǎng)競爭中來(lái)，究竟意欲如何？
電信運營(yíng)商推動(dòng)自有品牌終端發(fā)展，“緊跟國際潮流”是其次，從另一個(gè)領(lǐng)域配合、推動(dòng)電信業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現軟件、硬件和業(yè)務(wù)服務(wù)的有機融合與價(jià)值共生，形成獨特的生態(tài)圈才是最終目標。
首先，終端是消費者接觸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第一硬件界面，電信運營(yíng)商掌控終端有助于掌控入口。隨著(zhù)“互聯(lián)網(wǎng)+”的加速普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和現實(shí)生活的結合越來(lái)越緊密、觸點(diǎn)越來(lái)越多，從廣泛性和深入性?xún)蓚�(gè)維度不斷擴展，終端從被動(dòng)接受消費者的選擇到反過(guò)來(lái)影響消費者的選擇。當年黑莓在集團客戶(hù)市場(chǎng)中的異軍突起并在全球遍地開(kāi)花就是一例。
其次，終端是電信運營(yíng)商推動(dòng)價(jià)值融合的試驗田和引爆點(diǎn)。“互聯(lián)網(wǎng)+”使得各個(gè)領(lǐng)域的邊緣不斷模糊化甚至被打破，各種新的業(yè)務(wù)服務(wù)和價(jià)值模式不斷推陳出新。但不管這些價(jià)值融合的模式如何“新、奇、特”，從電信領(lǐng)域的角度來(lái)看依然是各種信息交互方式的進(jìn)步和信息價(jià)值的有效發(fā)掘、多方釋放；從這個(gè)角度，電信運營(yíng)商有強大的平臺運營(yíng)能力和高速的無(wú)線(xiàn)數據管道，也掌控著(zhù)大量未經(jīng)深入發(fā)掘、價(jià)值不可限量的大數據，如何將這些價(jià)值通過(guò)終端推送到消費者手中、如何將消費者的價(jià)值通過(guò)終端拉到自身的平臺或生態(tài)圈中、如何激發(fā)消費者創(chuàng )造更多的新價(jià)值，是電信運營(yíng)商終端戰略必須深入考慮的。
最后，終端是電信運營(yíng)商探索新業(yè)務(wù)服務(wù)、新價(jià)值模式的先鋒部隊。有人批評電信運營(yíng)商推動(dòng)自有品牌終端戰略太過(guò)激進(jìn)，實(shí)際上卻是過(guò)于保守。電信運營(yíng)商在終端戰略上應當允許天馬行空、允許犯錯試錯，這雖然與電信運營(yíng)商一貫求穩的作風(fēng)不相符，但卻有可能使得終端戰略走出一片新天地。遺憾的是我們看到的自有品牌終端都是中規中矩、缺乏亮點(diǎn)，可以說(shuō)電信運營(yíng)商不愿突破思維桎梏、難以改革創(chuàng )新的“大國企病”在自有品牌終端上暴露無(wú)遺，而追求所謂的銷(xiāo)量和海外市場(chǎng)更是舍本逐末。
終上所述，自有品牌終端戰略在當前電信運營(yíng)商的整體戰略中并不占重要地位，但也帶來(lái)了更多的探索創(chuàng )新空間。電信運營(yíng)商除了成立終端公司開(kāi)展終端類(lèi)業(yè)務(wù)運營(yíng)之外，應當強化終端市場(chǎng)研究、終端創(chuàng )新探索的機構團隊，跳出“怎么賣(mài)終端”的小圈子，放眼“如何借助終端盤(pán)活自身能力、開(kāi)創(chuàng )新領(lǐng)域”的大生態(tài)圈子，如此自有品牌終端戰略的價(jià)值才能真正得到體現。
