呼叫中心的運營(yíng)管理系列之二
--呼叫中心的質(zhì)量管理
裴曉麗 2004/12/22
一、呼叫中心質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題
一個(gè)呼叫中心運營(yíng)水平的高低，要看呼叫中心人員的水平。我們可以從兩個(gè)方面來(lái)衡量一個(gè)呼叫中心的人員水平，一、呼叫中心服務(wù)人員的綜合素質(zhì)；二、呼叫中心的運營(yíng)一線(xiàn)主管與經(jīng)理的水平。一個(gè)呼叫中心運營(yíng)的成功，很大程度上決定于兩類(lèi)人員的協(xié)作與配合。
舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)呼叫中心的質(zhì)量管理人員的業(yè)務(wù)管理知識很豐富，她的呼叫中心的人員綜合素質(zhì)也很高,90%以上為大學(xué)本科及以上；但并不能得出這個(gè)呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量高的結論。為什么呢？我們來(lái)看看兩個(gè)角色的協(xié)作與配合。質(zhì)量管理人員每次在監聽(tīng)監控的過(guò)程中，座席都很不樂(lè )意，他們感覺(jué)就是為了在月底的時(shí)候扣績(jì)效考核的分數。沒(méi)有座席人員愿意讓自己的錄音讓質(zhì)檢人員監聽(tīng)。另外，當質(zhì)檢人員在監聽(tīng)的過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題，告知座席，希望按照規定來(lái)回答，座席人員有種種理由；或者表面上接受，實(shí)際在電話(huà)中并沒(méi)有太多的改變。以上的問(wèn)題，在各個(gè)呼叫中心都或多或少的存在？如何來(lái)解決這些矛盾，達到雙贏(yíng)得目的呢？這就成為我們本次討論的重點(diǎn)-呼叫中心的質(zhì)量管理。
二、呼叫中心質(zhì)量管理中涉及的內容及管理要點(diǎn)
呼叫中心的質(zhì)量管理涉及到如下幾個(gè)方面，一、座席人員的話(huà)務(wù)質(zhì)量；二、各項質(zhì)量運營(yíng)指標的實(shí)現情況；三、客戶(hù)的滿(mǎn)意度指標。在本部分內容中，重點(diǎn)討論話(huà)務(wù)人員的話(huà)務(wù)質(zhì)量控制。
呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的控制關(guān)鍵是：通過(guò)質(zhì)檢發(fā)現問(wèn)題，并在發(fā)現問(wèn)題的基礎上針對個(gè)人制定針對性的培訓計劃，幫助座席實(shí)現個(gè)人能力的提升。有很多呼叫中心，質(zhì)檢每月聽(tīng)取一定數量的錄音，根據錄音的情況給每一個(gè)座席一個(gè)分數。變成了一個(gè)純粹的挑錯誤的角色。要不在發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候，僅僅告訴座席犯了一個(gè)錯誤或違反了一項規定，至于如何改進(jìn)，下一次遇到此類(lèi)問(wèn)題如何處理，座席卻不得而知。這樣最終形成了呼叫中心質(zhì)檢和座席之間的矛盾，在現場(chǎng)運營(yíng)中形成惡性循環(huán)，座席的績(jì)效并沒(méi)有改變，質(zhì)檢的工作本身的意義也就不存在了。所以這就對負責質(zhì)檢的人員提出了更高的要求，即不管在專(zhuān)業(yè)水平上還是語(yǔ)言的技能技巧方面，都應該是團隊中比較優(yōu)秀的；應該具有發(fā)現問(wèn)題并能夠輔導座席的能力。這是質(zhì)量管理成功的關(guān)鍵。
三、質(zhì)量管理的理論指導
質(zhì)量控制的PDCA（戴明循環(huán)）循環(huán)圖：
PDCA含義：
1、 P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動(dòng)計劃；
2、 D（Do）--執行，實(shí)地去做，實(shí)現計劃中的內容；
3、 C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問(wèn)題；
4、 A（Action）--矯正，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)。
四、如何指導座席、提升質(zhì)檢運營(yíng)指標（PDCA循環(huán)的運用）
在針對座席人員的指導，總結起來(lái)如下：
第一步：在質(zhì)檢聽(tīng)取錄音的過(guò)程中，質(zhì)檢人員要形成對運營(yíng)所有人員總體情況的把控，并把座席人員根據提供服務(wù)的好壞劃分出等級。如果公司在本環(huán)節已經(jīng)做了充分的工作，在本階段的工作重點(diǎn)是把團隊中問(wèn)題較多的員工提煉出來(lái)，并針對各自存在的問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)。
第二步：確定各等級或不同類(lèi)問(wèn)題人員服務(wù)質(zhì)量提升計劃。例如，確定的第一個(gè)提升計劃是提升最差一級D級人員的服務(wù)水平，達成目標為60%的D級服務(wù)水平員工提升到C級。通過(guò)針對性培訓和優(yōu)秀錄音分享和制定針對性電話(huà)腳本的方式來(lái)實(shí)現，并進(jìn)一步確定完成的時(shí)間界線(xiàn)。
第三步：針對第二步的執行情況，對第二步的工作進(jìn)行檢查，并衡量最終人員服務(wù)質(zhì)量的提升效果。進(jìn)行總結，確定下一步提升人員對象。
第四步：循環(huán)第二步和第三步的工作。
以上四步的工作可以一一對應與PDCA循環(huán)圖中的各個(gè)步驟。
五、呼叫中心質(zhì)量管理體系
1、在監聽(tīng)過(guò)程中，質(zhì)檢者的定位
- 管理與服務(wù)并重
- 首先是支持者的角色，只有很好的服務(wù)于座席,才能最終為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
- 從管理角度出發(fā), 提出獨立評價(jià)與處理意見(jiàn), 而不至因為小團體利益
而文過(guò)飾非，要對質(zhì)量負責。
- 積極的輔導與監控并重
- 對于出現的問(wèn)題首先是進(jìn)行正面的輔導，質(zhì)檢人員在輔導的過(guò)程中，在態(tài)度上一定要真誠，不要使用命令和責問(wèn)的口氣，給座席帶來(lái)負面的心理壓力；在指導問(wèn)題時(shí)候內容要具體。要具體說(shuō)明座席在表現上的細節以及表現所帶來(lái)的結果和影響。
2、監聽(tīng)標準的制定與調整
3、一個(gè)達成共識的監聽(tīng)監控機制
作者供稿 CTI論壇編輯
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