重塑渠道價(jià)值

　　通過(guò)渠道架構的重建，Avaya實(shí)現了業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)，也使其渠道價(jià)值得以彰顯。
 
　　“在過(guò)去三年中，Avaya構建起新的渠道體系，并對渠道的運營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化。這項工作取得了成效，達到了我們最初的預期。”Avaya中國區渠道總監陳毅剛說(shuō)道。
 
　　2009年，Avaya對于其渠道體系進(jìn)行了一次大的調整，重新搭建在中國市場(chǎng)的渠道架構。此前，Avaya在中國僅有十幾家認證合作伙伴，這些合作伙伴與Avaya都有多年的合作關(guān)系，是Avaya過(guò)去業(yè)務(wù)拓展的中堅力量。
 
　　然而這樣的渠道體系已經(jīng)很難適應Avaya在中國市場(chǎng)的快速成長(cháng)，一方面，這些渠道覆蓋面有限。另一方面，這些渠道定位也并不明晰，既有面對客戶(hù)的集成業(yè)務(wù)，也有面向經(jīng)銷(xiāo)商的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，這制約了Avaya在中國的拓展。
 
　　 據此，Avaya在中國進(jìn)行了大刀闊斧的變革，將其渠道伙伴分為兩個(gè)大類(lèi)，一類(lèi)是神州數碼和長(cháng)虹佳華這樣的分銷(xiāo)商，主要負責面向全國的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，包括對渠道伙伴的支持。另一類(lèi)渠道則面對終端客戶(hù)，為終端客戶(hù)提供各種解決方案。
 
　　“這種對于渠道的分類(lèi)，將渠道的職能和具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行了細分，使得不同的渠道能夠更加專(zhuān)注，同時(shí)也使得資源的投放更有效率，也便于廠(chǎng)商提供更具針對性的支持。”陳毅剛說(shuō)道。
 
　　陳毅剛將Avaya這次深刻的渠道變革劃分為兩個(gè)階段，第一階段，是2009年至2010年，這個(gè)階段主要實(shí)現了新渠道架構的構建。Avaya的渠道體系從過(guò)去的相對封閉走向開(kāi)放。
 
　　第二階段是2011年至今，該階段是Avaya在新渠道架構建成的基礎上進(jìn)行有針對性的優(yōu)化提升。
 
　　新渠道體系的建立，極大的激發(fā)了Avaya在中國市場(chǎng)的活力。據介紹，過(guò)去三年的渠道變革中，Avaya每年都實(shí)現了兩位數的增長(cháng)，而Avaya的白金合作伙伴，金銀牌合作伙伴的數量也實(shí)現了翻番的增長(cháng)。
 
　　“增長(cháng)的不僅僅是Avaya，還有我們的合作伙伴。”陳毅剛表示，經(jīng)過(guò)了幾年的變革，Avaya目前的渠道體系已經(jīng)趨向成熟，這也幫助Avaya抓住了近幾年市場(chǎng)的增長(cháng)機會(huì )。(王衛東)
 
　　Avaya新渠道架構的優(yōu)化提升的階段，具體有哪些策略?有什么收效?
 
　　2012年，Avaya開(kāi)辦了渠道大學(xué)，旨在幫助我們的合作伙伴在技術(shù)能力，銷(xiāo)售能力以及管理能力方面都取得明顯的進(jìn)步。白金、金牌和銀牌伙伴中，有約80%的渠道伙伴都參與了相關(guān)的培訓，提升了渠道群體的競爭力。
 
　　除此之外，Avaya在行業(yè)方面加大了相關(guān)的投入力度，激發(fā)了渠道在行業(yè)方面的探索，而在北上廣以外的二三線(xiàn)市場(chǎng)，Avaya通過(guò)努力也基本實(shí)現了覆蓋。
 
　　同時(shí)，Avaya推出的一系列的渠道政策也加快了渠道體系優(yōu)化的進(jìn)程，最明顯的收益是無(wú)論Avaya還是渠道商，整體的運營(yíng)效率大大提升，而成本則有了一定程度的下降。這增強了公司的競爭實(shí)力。
 
　　您在具體負責渠道管理的過(guò)程中，最深的感受和經(jīng)驗是什么?
 
　　渠道策略的推出往往需要綜合廠(chǎng)商、渠道和客戶(hù)等幾方面的訴求，這就需要在渠道工作中能全盤(pán)考慮各方訴求和利益。
 
　　其次，在渠道戰略制定之后，能夠堅定地執行下去，從而達到公司的戰略預期，這是必須要做到的。執行則可以考慮將關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行分解，具體到月，甚至具體到周，只有這樣，執行才能真正落地。