應該說(shuō)，國內三大運營(yíng)商從2000年初提出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到現在已經(jīng)十多年了。十多年中，中國誕生了阿里巴巴、百度、騰訊等巨頭，但是運營(yíng)商移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入占比依然還是過(guò)小，尤其是來(lái)自?xún)热菪停蛻?hù)端型的應用等，原因到底在哪？
德瑞咨詢(xún)長(cháng)期致力于通信市場(chǎng)研究，其首席顧問(wèn)宋永軍認為：出現這種局面還是要站在價(jià)值網(wǎng)絡(luò )理論的角度才能給出解釋。克里斯滕森在其代表作中主要是區分了兩種創(chuàng )新：持續性創(chuàng )新（sustaininginnovation）和突破性創(chuàng )新（disruptiveinnovation）。這一區別，不同于傳統的根本創(chuàng )新（radical innovation）和漸進(jìn)創(chuàng )新（incremental innovation）之間的區別，它不是著(zhù)眼于技術(shù)變遷本身，而是著(zhù)眼于人們所謂的、或者用克里斯滕森的話(huà)來(lái)說(shuō)企業(yè)的“價(jià)值 體系的變化”，即人們用以評價(jià)產(chǎn)品的標準的變化。沒(méi)有預測到這種變化的競爭者將會(huì )失敗。
克里斯滕森提出了應對突破性技術(shù)的五大策略。包括
（1）企業(yè)依賴(lài)客戶(hù)和投資者以獲得資源。
對于運營(yíng)商而言，語(yǔ)音收入就像一個(gè)毒藥，越吃越上癮。運營(yíng)商很難痛下決心，放棄語(yǔ)音高利潤市場(chǎng)而轉向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅海市場(chǎng)。
（2）小市場(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足大公司成長(cháng)的需要。
當然，運營(yíng)商確實(shí)也下了很多功夫進(jìn)行轉型。比如中國移動(dòng)的新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、物聯(lián)網(wǎng)公司；中國電信的八大業(yè)務(wù)基地；中國聯(lián)通的業(yè)務(wù)基地等。但是由于這些基于細分市場(chǎng)的小業(yè)務(wù)所帶來(lái)的收入增長(cháng)絕對值和運營(yíng)商龐然大物般的總收入相比，占比過(guò)低，在短期難以滿(mǎn)足大公司成長(cháng)的需要，加上運營(yíng)商高管均有任期限制，也就很難真正持續的進(jìn)入細分市場(chǎng)，將細分市場(chǎng)從低端收入、少比例收入向高端收入，高利潤率收入進(jìn)行轉移。
（3）無(wú)法分析尚未存在的市場(chǎng)。
運營(yíng)商分析純粹是短期客戶(hù)市場(chǎng)導向。運營(yíng)商的資源配置也就是“確保收入，穩定增長(cháng)，維持份額”為目標，這種資源配置方式的習慣性思維決定了即使有底層員工注意到了隱形市場(chǎng)，也很難引起決策層的注意，久而久之，運營(yíng)商從某種程度上講，已經(jīng)失去了分析尚未存在市場(chǎng)的能力。
（4）一個(gè)組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
一個(gè)組織的潛能存在于兩個(gè)方面：第一是它的運行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會(huì )將勞動(dòng)、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉化為價(jià)值更高的產(chǎn)出。第二是這個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)，它是組織中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時(shí)所使用的一把無(wú)形的尺子。人具有相當大的可塑性，人們可以學(xué)會(huì )成就各種不同的事情。比如說(shuō)，一個(gè)IBM的雇員，為了在一個(gè)新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來(lái)的工作方式。但是工作程序和價(jià)值觀(guān)卻沒(méi)那么具有可塑性。組織潛能（組織運行程序和價(jià)值觀(guān)） 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現有的潛能和缺陷，并創(chuàng )造一種新的潛能來(lái)解決新的問(wèn)題。運營(yíng)商強大的組織慣性決定了運營(yíng)商即使組建各類(lèi)專(zhuān)業(yè)化公司，也很難發(fā)揮出真正的潛力。
（5）技術(shù)供給可能與市場(chǎng)需求不一致。
很多企業(yè)為了在業(yè)界領(lǐng)先，競先在開(kāi)發(fā)具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。它們在競相向著(zhù)高性能、高利潤市場(chǎng)前進(jìn)的過(guò)程中，其速度是超越市場(chǎng)的，并且是超越它們原有客戶(hù)的需要的。這樣一來(lái)，它們就為那些利用突破性技術(shù)的競爭者進(jìn)入市場(chǎng)創(chuàng )造了一個(gè)低價(jià)位的真空地帶。只有那些密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢，并了解它們的主流客戶(hù)是如何使用它們的產(chǎn)品的企業(yè)，才能在它們所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競爭基礎變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節。運營(yíng)商必須注意技術(shù)供給的前瞻性和對客戶(hù)市場(chǎng)的培育。對于云計算、物聯(lián)網(wǎng)、穿戴式設備、智能家居應該以“低利潤、高成本、戰略性投入、長(cháng)期虧損”的心態(tài)進(jìn)行培育，才可能真正在未來(lái)形成規模，否則這些市場(chǎng)將被突破性技術(shù)一個(gè)個(gè)攻破，最后蠶食運營(yíng)商的主要市場(chǎng)。（微信的策略正在體現這個(gè)理論，比如最近的微信電話(huà)本先期推出，將極大削弱融合通信未來(lái)的發(fā)展空間）。
