進(jìn)入4G時(shí)代以來(lái)，國產(chǎn)手機品牌紛紛走上精品化的路線(xiàn)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是大幅砍掉機型數量，聚焦資源，合理分配，集中打造出幾款精品。
在市場(chǎng)競爭不夠充分、或者品牌度遙遙領(lǐng)先的情況下，機海戰術(shù)是快速擴張的方式，諾基亞曾因此而聞名，也因此而衰落。隨著(zhù)國內市場(chǎng)逐漸飽和、增速放緩，精品化策略成為塑造爭優(yōu)勢的關(guān)鍵策略。
精品化策略不是從無(wú)到有的選擇，而是從多到少的精簡(jiǎn)
小米曾經(jīng)也以款型少而精著(zhù)稱(chēng)，但不是我要談的精品化路線(xiàn)。任何一個(gè)新進(jìn)入者，鑒于資源與風(fēng)險的考慮，都會(huì )從單款產(chǎn)品入手，再逐步豐富，看小米的產(chǎn)品線(xiàn)布局，當前從349元-2199元，儼然走向機海戰術(shù)的路子。
我要講的精品化路線(xiàn)，是針對已經(jīng)有多產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋的廠(chǎng)商，在競爭環(huán)境發(fā)生變化、內部資源與收益遇到瓶頸時(shí)候進(jìn)行的戰略選擇，如進(jìn)入4G時(shí)代以來(lái)，尤其是2014年終運營(yíng)商策略發(fā)生重要變化的時(shí)候，中華酷聯(lián)相繼采取精品化策略。去年華為提出砍掉80%以上的機型，中興、酷派提出砍掉一半的機型，今年聯(lián)想也提出要砍掉一半機型。
采取精品化策略，一方面，應對互聯(lián)網(wǎng)手機的競爭，另一方面，也是出入盈利的訴求。精品化策略施行一周年，中興、酷派、聯(lián)想要么還在布局中努力、要么在轉型中掙扎，難言成敗。華為憑借雙品牌策略一枝獨秀，成為傳統廠(chǎng)商轉型的代表，也是成功打造互聯(lián)網(wǎng)品牌的典型。
精品化是否成功從兩個(gè)層面來(lái)看，第一個(gè)層面是鮮明而簡(jiǎn)單的產(chǎn)品布局，這一步很多廠(chǎng)商都做到了。另一個(gè)層面是在不同價(jià)位段的單款產(chǎn)品銷(xiāo)量。
華為有兩個(gè)終端品牌，在主品牌華為下，P系列和Mate系列在2500元以上，成功走向中高端市場(chǎng)。P7在10個(gè)月銷(xiāo)售600萬(wàn)部；Mate 7是華為賣(mài)手機12年來(lái)首次銷(xiāo)售3000元以上手機超過(guò)10萬(wàn)部的，而且是6個(gè)月就銷(xiāo)售400萬(wàn)部。
榮耀品牌下產(chǎn)生的精品更多，每一款都有幾百萬(wàn)部的銷(xiāo)量。近期榮耀透露榮耀暢玩4X已經(jīng)實(shí)現了1000萬(wàn)部的銷(xiāo)量，提前兌現了1年千萬(wàn)銷(xiāo)量的諾言，并準備在10月召開(kāi)答謝會(huì )。單款機型1000萬(wàn)部是一個(gè)標志性的節點(diǎn)，不僅體現了榮耀產(chǎn)品在用戶(hù)心中的地位，更是印證了精品化路線(xiàn)的成功。
當然，也并不是所有的廠(chǎng)商都會(huì )選擇精品化路線(xiàn)，比如OPPO的產(chǎn)品線(xiàn)越拉越長(cháng)，走向機海。一些中小廠(chǎng)商，在三線(xiàn)以下的城市拼搏，20萬(wàn)部銷(xiāo)量是個(gè)坎，所以，采取多品牌多款型模式，同樣有取得成功的。
精品化不是一場(chǎng)豪賭，更能體現一個(gè)企業(yè)的核心實(shí)力
集中資源打造精品，單款產(chǎn)品的競爭力大大提升，但風(fēng)險也更大。多款產(chǎn)品都成功，才能構成整體的成功，而一款產(chǎn)品的失敗，可能就會(huì )造成全年盈利困難。
酷派是個(gè)典型的例子，投入大量資源豪賭4G、豪賭精品化、豪賭品牌三分，然而在瞬息萬(wàn)變的競爭環(huán)境下，4G先發(fā)優(yōu)勢快速耗盡、單款產(chǎn)品起量不易、三大品牌各遇到不同的困難。精品化布局沒(méi)有錯，但是面對復雜的環(huán)境，略顯內力不足。華為精品化路線(xiàn)中，能夠走的游刃有余，并不是天時(shí)地利機遇好，有其原因。我認為，有三點(diǎn)是值得各大國產(chǎn)品牌學(xué)習的：
一是與品牌化相結合。
2011年華為成立消費者業(yè)務(wù)BG，開(kāi)始推出面向消費者的品牌，逐步告別白牌時(shí)代，而此時(shí)的很多品牌還在享受運營(yíng)商帶來(lái)的巨大銷(xiāo)量。當華為的品牌在歐洲崛起，當華為的產(chǎn)品逐步站穩中高端市場(chǎng)，國產(chǎn)品牌才反映過(guò)來(lái)品牌化的重要性。榮耀作為互聯(lián)網(wǎng)品牌能夠爆發(fā)，也是有一定基礎的。除了公司大量的資源支持外，實(shí)際上榮耀系列在2011年底就已經(jīng)推出，具有一定的品牌積淀。
二是與全球化相結合。
三星與蘋(píng)果全球化程度比較高，比如同樣是實(shí)現1000萬(wàn)部銷(xiāo)量，蘋(píng)果可能只需要一周的時(shí)間，三星S系列需要不到一個(gè)月的時(shí)間，這就是全球布局形成的品牌與規模效應。雖然榮耀暢玩4X僅在國內就已經(jīng)實(shí)現千萬(wàn)銷(xiāo)量，但是榮耀暢玩4X的影響力已經(jīng)擴展到了全球，促進(jìn)了榮耀品牌的全球化進(jìn)程。今年以來(lái)，榮耀暢玩4X陸續在印度、馬來(lái)西亞、俄羅斯、香港、墨西哥等海外國家及地區發(fā)布，非常火爆。而榮耀品牌目前已經(jīng)進(jìn)軍全球74個(gè)國家和地區，未來(lái)全球化的貢獻會(huì )更大。
三是對技術(shù)的沉淀和對品質(zhì)的追求。
榮耀品牌主打通信能力、續航能力和產(chǎn)品品質(zhì)。作為通信設備商出身，華為在通信方面的資源、技術(shù)及專(zhuān)利相對豐富，更容易打造信號好的手機，這是用戶(hù)購買(mǎi)手機最基本的訴求。節電技術(shù)解決的是續航的問(wèn)題。在產(chǎn)品品質(zhì)方面，提出質(zhì)價(jià)比的概念，在格局上，叫打價(jià)格戰的友商高出一個(gè)層次。
回顧國產(chǎn)手機精品化一周年，有成功的，也有在路上的。作為成功者，從單款千萬(wàn)部銷(xiāo)量為起點(diǎn)，華為和榮耀手機在全球化、品牌化的道路上還有很長(cháng)的路要走，想超越品牌和三星，需要打造更多的精品。對于其他廠(chǎng)商，無(wú)論是也在走精品化路線(xiàn)，還是轉向機海戰術(shù)，都需要在探索過(guò)程中及時(shí)進(jìn)行沉淀，沒(méi)有一蹴而就。
