華為企業(yè)業(yè)務(wù)的前身是專(zhuān)網(wǎng)通信部，伴隨著(zhù)公司一直存在很多年了，以前主要專(zhuān)注于鐵路、交通、能源、廣電等行業(yè)，也是就賣(mài)一些通信網(wǎng)絡(luò )設備，比如光網(wǎng)絡(luò )和大路由器之類(lèi)的產(chǎn)品，一直不溫不火，一年的銷(xiāo)售額大約在50-60億人民幣左右。
當任老板估計運營(yíng)商業(yè)務(wù)可能要到頂了，終端業(yè)務(wù)一直想賣(mài)出去，由于種種原因又一時(shí)半會(huì )賣(mài)不出去，當時(shí)任老板認為終端業(yè)務(wù)也撐不起華為增長(cháng)的大旗。所以，2010年對于華為企業(yè)業(yè)務(wù)是個(gè)重要的分水嶺，華為下定決心要做大企業(yè)業(yè)務(wù)了。
當時(shí)華為以中國區的專(zhuān)網(wǎng)市場(chǎng)部為班底，開(kāi)始組建企業(yè)業(yè)務(wù)部。其實(shí)當時(shí)華為也沒(méi)有人知道怎么做企業(yè)業(yè)務(wù)，隱隱約約覺(jué)得這個(gè)和運營(yíng)商直銷(xiāo)不一樣，需要代理，但是和代理的分工界限在什么地方卻沒(méi)有人知道。既然沒(méi)有人知道，最簡(jiǎn)單的辦法就是挖人，有兩類(lèi)人可以挖：一類(lèi)是華為內部的人，總要一些知道點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)的；另一類(lèi)就是公司外部的人，如思科、IBM和惠普的專(zhuān)家。
其實(shí)華為最不缺的就是人：首先是威望比較高的“大徐總”（徐文偉）來(lái)統領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)，然后是俗稱(chēng)“洪老”的洪天峰空降中國區企業(yè)業(yè)務(wù)。兩大金剛一到企業(yè)業(yè)務(wù)，短時(shí)間內呼呼啦啦就帶來(lái)了6000-7000人。當時(shí)華為海外的各個(gè)地區部組建企業(yè)業(yè)務(wù)部，主要目標也是招人，如印度短時(shí)間就招了近200人，西歐就更夸張了，短時(shí)間之內就到了500人的規模。當時(shí)華為企業(yè)業(yè)務(wù)在短時(shí)間內很快就到了1萬(wàn)多人的規模，后來(lái)又收購了華賽（華為賽門(mén)鐵克），并入了5000以上的人員。到了2011年年底的時(shí)候，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)的規模到了2萬(wàn)多人。
與此同時(shí)，華為還花了重金從思科、IBM和惠普等公司挖了一批高端專(zhuān)家。反正在2011年的時(shí)候，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的深圳辦公室唯一的景象，就是來(lái)了一批人，又來(lái)了一批人，然后就是辦公位不夠了，開(kāi)始新租辦公室。
之所以信心爆棚的原因也是比較復雜：
第一個(gè)原因是華為剛剛成立企業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，公司高層到全球各地出差拜訪(fǎng)過(guò)一些大公司和系統集成商例如西門(mén)子的高層，和他們做了深度溝通，訪(fǎng)談他們對于華為做企業(yè)業(yè)務(wù)是怎么看。結果出奇的好，估計這些公司被思科折磨得不行了，他們都表示非常歡迎華為進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，來(lái)平衡一下思科等美國公司。
第二個(gè)原因，就是華為企業(yè)業(yè)務(wù)有很大一部分來(lái)自于運營(yíng)商業(yè)務(wù)轉售，并得到了運營(yíng)商高層的大力支持，當時(shí)BT（英國電信）就和華為簽了一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)全球合作的框架協(xié)議。
第三個(gè)原因其實(shí)也跟運營(yíng)商業(yè)務(wù)有關(guān)。2011年華為企業(yè)業(yè)務(wù)在用了各種手段之后，順利完成了任務(wù)了。其實(shí)這個(gè)是虛假的，很多業(yè)務(wù)都是各個(gè)運營(yíng)商業(yè)務(wù)劃過(guò)來(lái)的，而不是真正銷(xiāo)售出去的。
然后就悲劇了，這一悲劇一直到2015年才稍稍緩過(guò)勁來(lái)。
最先出問(wèn)題就是中國區，洪天峰因為種種原因辭職了！然后中國區就陷入了人事動(dòng)蕩的調整中，大批人可能是覺(jué)得風(fēng)向不對，辭職的辭職，回運營(yíng)商的回運營(yíng)商。然后發(fā)現中國區的銷(xiāo)售也有很多問(wèn)題，例如包括神州數碼在內的中國區四大金剛代理不愿意和華為合作，而與一些中小代理的合作則進(jìn)入了一個(gè)無(wú)序的狀態(tài)，以至于都搞不清楚設備是賣(mài)出去了還是在倉庫里，年底代理找華為要返點(diǎn)、退貨、換貨，然后發(fā)現公司沒(méi)有流程支撐，不知道怎么處理！
后來(lái)公司有個(gè)部門(mén)做了一個(gè)代理的訪(fǎng)談，并把訪(fǎng)談錄音在公司年度銷(xiāo)售大會(huì )放出給大家聽(tīng)，聽(tīng)了之后公司領(lǐng)導估計都有哭的沖動(dòng)，有的代理那段時(shí)間估計被華為折磨死了。
總部的機關(guān)也有很多問(wèn)題，從思科、IBM和惠普過(guò)來(lái)的專(zhuān)家，一看華為企業(yè)業(yè)務(wù)是這個(gè)爛樣子，一部分立馬走人，還有一部分留了下來(lái)繼續給華為洗腦。這個(gè)洗腦真是不容易！估計這些專(zhuān)家到了這個(gè)時(shí)候才真正理解什么叫作對牛彈琴——華為過(guò)來(lái)的人根本就聽(tīng)不懂！要知道，華為總體上是按照運營(yíng)商體系在運轉，結果企業(yè)業(yè)務(wù)一個(gè)10萬(wàn)人民幣的合同，同樣要經(jīng)過(guò)7個(gè)人的評審！
而且，這些從思科、IBM和惠普過(guò)來(lái)的專(zhuān)家也沒(méi)有大公司內部創(chuàng )業(yè)的經(jīng)驗，他們按成熟公司的經(jīng)驗給華為制定了代理商流程，有返點(diǎn)、折扣，有金牌、銀牌，有總代、分銷(xiāo)，總之完全是把思科的流程拷貝了過(guò)來(lái)，結果悲劇來(lái)了：這套思科玩得成熟的流程，在華為卻根本玩不轉！
華為人樂(lè )觀(guān)地估計了華為在企業(yè)市場(chǎng)的品牌，認為只要華為一出，代理應該象蚊子一樣找上門(mén)與華為合作，但是怎么合作以及合作的邊界在什么地方，公司其實(shí)并沒(méi)有想清楚。公司研發(fā)還是比較NB的，認為電信設備這么難做的東西都能搞得定，企業(yè)業(yè)務(wù)這些小玩藝還不是小菜一碟，況且華為最拿手的就是端到端，給你包圓了。
說(shuō)真的，公司在東南亞一個(gè)國家做企業(yè)業(yè)務(wù)，真是差點(diǎn)賣(mài)了兩架直升機，就是因為客戶(hù)要端到端。代理一聽(tīng)說(shuō)華為搞端到端，你都給包圓了，合作伙伴還有什么價(jià)值啊！得了，不跟華為合作了，而且是遠離華為，越遠越好！甚至以前在專(zhuān)網(wǎng)和華為還有些合作的公司也跑了。
海外企業(yè)業(yè)務(wù)也玩不下去了，過(guò)去華為做運營(yíng)商業(yè)務(wù)，玩慣了1000萬(wàn)美元的運營(yíng)商合同，認為50萬(wàn)美元的企業(yè)合同不值得投入大精力，結果有一些代理興沖沖地帶來(lái)了30萬(wàn)美元的項目，被華為當頭潑了一盆涼水，公司內部沒(méi)有人重視，也得不到相應的技術(shù)支持，最早一批華為的合作伙伴，估計后來(lái)都粉轉黑了。
同時(shí)，公司的小徐總（徐直軍）認為運營(yíng)商劃轉銷(xiāo)售是不正確的，禁止再劃轉，企業(yè)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售立馬就顯出原形了，立馬少了約7成，我估計海外少了9成，中國區也就好一點(diǎn)。
到了2012年，可以說(shuō)企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)到了生死存亡的地步，公司內部要撤銷(xiāo)企業(yè)業(yè)務(wù)的聲音四起。
企業(yè)業(yè)務(wù)起步比消費者業(yè)務(wù)艱難不止十倍！
直到出現了轉折點(diǎn)：
第一個(gè)轉折點(diǎn)：被集成。
公司高層也可能認識到了企業(yè)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，在蘇州召開(kāi)了一個(gè)戰略研討會(huì )議，會(huì )議做出了一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)劃時(shí)代的結論，那就是制定了企業(yè)業(yè)務(wù)的戰略——被集成！由此理清了企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界，也確立了不和合作伙伴和代理爭利的原則，穩住了合作伙伴和渠道代理體系。
第二個(gè)轉折點(diǎn)：以戰促和。
后來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)自己內部研討，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，還是要自己打NA（NameAccount）？最后的結論是：合作伙伴是不會(huì )主動(dòng)和華為合作的，只有以戰促和！認識到這一點(diǎn)是一個(gè)巨大的進(jìn)步，公司組建了自己的NA銷(xiāo)售團隊，但是合同必須經(jīng)過(guò)渠道和合作伙伴，同時(shí)瞄準思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，爭取他們和華為合作。
第三個(gè)轉折點(diǎn)：一國一策。
對于渠道政策，公司規定了一國一政策，說(shuō)白了，各個(gè)國家你自己干自己試，試得好的總結在其他國家推廣。然后各個(gè)代表處八仙過(guò)海，充分發(fā)揮各自聰明才智，摸出了一套比較適應各自國家的渠道政策。
最大的轉折點(diǎn)，當然是企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利了！2015年上半年的財報顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)當期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，華為內部的反對聲音就會(huì )小很多很多，而且之前的反對都是生死存亡的反對，現在的反對則是怎么做才能更好的反對，用內部的話(huà)說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)生存不是問(wèn)題了。
在一片歡呼聲中出海的華為企業(yè)業(yè)務(wù)，就如同泰坦尼克號一樣很快撞上了冰山，萬(wàn)幸的是這艘大船在公司內部萬(wàn)眾一心的搶修之下，修修補補，并沒(méi)有沉沒(méi)，而是修正了航向，帶著(zhù)一身毛病，駛向了正確航道。
