亞馬遜20年：貝佐斯的商業(yè)新哲學(xué)

　　我常被問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“在接下來(lái)的10年里，會(huì )有什么樣的變化？”……但我很少被問(wèn)到“在接下來(lái)的10年里，什么是不變的？”我認為第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更加重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

　　在亞馬遜的零售業(yè)務(wù)中，我們知道消費者會(huì )想要更低價(jià)格的產(chǎn)品，10年后仍然如此。他們想要更快的物流，更多的選擇。很難想像，會(huì )有顧客在10年后跑來(lái)和我說(shuō)：“Jeff，我喜歡亞馬遜，但你們的價(jià)格能不能貴一點(diǎn)，或者到貨時(shí)間再慢一點(diǎn)。”

　　……所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會(huì )在10年里和10年后持續不斷的讓我們獲益。當你發(fā)現了一個(gè)對的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你將大量的精力傾注于此。

　　將戰略建立在不變的事物上，貝佐斯不僅將這種哲學(xué)應用在零售業(yè)務(wù)中，同樣應用于亞馬遜的明星云計算業(yè)務(wù)AWS（Amazon Web Services）上。

　　關(guān)于云計算，方向也很直接。對我來(lái)說(shuō)，我很難想像10年后，有人會(huì )和我說(shuō)“我喜歡AWS，但希望它稍微不那么值得信賴(lài)”，或者“我喜歡AWS，但希望它價(jià)格高一點(diǎn)”，或“我喜歡AWS，但希望你能慢一點(diǎn)改造和提高API”

　　正是基于這種占優(yōu)戰略，亞馬遜在幾個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)域持續投入精力和資源，建立云計算領(lǐng)域的多項優(yōu)勢。這種戰略使得AWS在云計算領(lǐng)域攻城略地，微軟Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市場(chǎng)份額加起來(lái)也不及一個(gè)AWS。德意志銀行更是預計2016年亞馬遜AWS的收入將達到100億美元。

　　但是，對于很多人來(lái)說(shuō)，提供低價(jià)和提供頂級的購物者體驗仍然是矛盾的。其他零售商無(wú)法做到，為什么亞馬遜可以呢？

　　秘密就藏在亞馬遜的財務(wù)報表里，貝佐斯在2002年致股東的信里，也給出了他的答案。其實(shí)很簡(jiǎn)單，亞馬遜將大部分與購物體驗相關(guān)的成本轉換成了固定成本，如無(wú)限的商品選擇、個(gè)性化推薦等等。

　　當購物者體驗的絕大部分是固定成本時(shí)，隨著(zhù)銷(xiāo)售額的快速增長(cháng)，單位銷(xiāo)售額的成本占比快速下降。此外，即便是變動(dòng)部分，如訂單履行中的殘次品成本，當公司致力于降低次品率時(shí)，公司的成本下降，同時(shí)購物者體驗依然會(huì )上升。

　　和實(shí)體經(jīng)濟相比，互聯(lián)網(wǎng)讓上億的觸達成為可能，而當一個(gè)公司能夠很好的利用其巨大的規模，將變動(dòng)成本轉換成固定成本，會(huì )創(chuàng )造巨大的成本優(yōu)勢。

　　值得一提的是，與差異化戰略不同，這種在不同領(lǐng)域疊加優(yōu)勢的戰略，往往會(huì )產(chǎn)生1+1遠大于2的效果。向不同的領(lǐng)域投入資源建立的優(yōu)勢并不是孤立的存在，它們就像是轉動(dòng)飛輪一樣，當你啟動(dòng)這個(gè)飛輪，之后使用少量的力量，也能讓它們互相影響，飛輪越轉越快。早在2000年，貝佐斯和他的高管們就發(fā)現了這一點(diǎn)：

　　貝佐斯與其助理團隊描繪了公司步入良性循環(huán)的前景，他們相信這會(huì )成為公司發(fā)展的強大動(dòng)力。公司的未來(lái)藍圖是這樣的：以更低的價(jià)格來(lái)吸引更多的顧客。更多的顧客意味著(zhù)更高的銷(xiāo)量，而且也會(huì )把付給亞馬遜傭金的第三方銷(xiāo)售商更多地吸引到網(wǎng)站來(lái)。這也會(huì )使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運行網(wǎng)站的服務(wù)器。更高的效率會(huì )使價(jià)格進(jìn)一步降低。他們推斷，任何一個(gè)飛輪只要運行順暢，就會(huì )加速整個(gè)的循環(huán)過(guò)程。

　　亞馬遜的高管為此感到興奮不已。根據當時(shí)亞馬遜高管團隊幾位成員的描述，他們感覺(jué)經(jīng)過(guò)多年的錘煉，公司最終領(lǐng)悟了運行的法則。

　　這是查理·芒格一直強調的Lollapalooza效應的一個(gè)生動(dòng)的例子。正是因為這個(gè)快速轉動(dòng)的飛輪，亞馬遜的營(yíng)業(yè)收入畫(huà)出了一個(gè)漂亮的近指數式增長(cháng)曲線(xiàn)。

　　我們反思一下中國的電商，一直以來(lái)，很多人都認為電商是典型的流量經(jīng)濟。流量可以買(mǎi)到，電商間的轉換成本又低，那么一個(gè)電商公司如何建立自己的核心競爭優(yōu)勢呢？電商公司一定要投大量廣告或圍繞流量布局嗎？

　　我想亞馬遜給了一個(gè)好答案。