Shaun Smith 先生
什么是社會(huì )化CRM，它為何如此重要？
社會(huì )化CRM可以定義為：一種有目的的利用社交傳媒接觸客戶(hù)并向其傳遞能夠建立品牌忠誠度的體驗的商業(yè)戰略。有調研顯示這樣做能夠促進(jìn)企業(yè)的收入和利潤。2009年的一項調查 發(fā)現“深入和廣泛涉足社交傳媒的企業(yè)在收入和利潤表現這兩項指標上明顯優(yōu)于同類(lèi)企業(yè)。” 目前還沒(méi)有數據證明兩者之間有因果關(guān)系；只是與客戶(hù)聯(lián)系密切的品牌碰巧也是財務(wù)上比較成功的。
也許這正是近期Forrester預測企業(yè)用于互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的費用到2014 將高達$550億的原因所在。受社交和移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)費用的推動(dòng)，到2014年，我們將看到兩者分別錄得34%和27%的復合增長(cháng)率。
毫無(wú)疑問(wèn)，市場(chǎng)人士對全新的接觸方式和接觸受眾之潛力歡欣不已，在壯觀(guān)的‘Twitter效應’下對消費者口碑產(chǎn)生積極影響的潛在可能令他們感到激動(dòng)和振奮。不過(guò)，現實(shí)也許未必如描繪的那么美好。谷歌網(wǎng)絡(luò )分析大師Avinash Kaushik曾在tweet上說(shuō)：‘社會(huì )化媒體就像是青少年性幻想，年輕人都想嘗試性，但是沒(méi)人知道到底怎么做，等真的做了，才驚覺(jué)怎么一點(diǎn)都沒(méi)想象的好。’
那么，希望投身于數字化營(yíng)銷(xiāo)和社交CRM的企業(yè)有哪些經(jīng)驗教訓可鑒呢？
（1) 參與其中
社交傳媒效應并不以企業(yè)為轉移。近期RightNow一份名為‘客戶(hù)體驗社會(huì )化’的論文總結到：“品牌常常被排除在重要討論之外，雖然他們并未參與或響應，但討論還是照樣能繼續下去——朝著(zhù)更好或更壞的方向”。電話(huà)與在線(xiàn)銀行First Direct監控著(zhù)社交傳媒對客戶(hù)在‘Talking Point’網(wǎng)頁(yè)上的實(shí)時(shí)交談的評論和報告。客戶(hù)可以瀏覽標題并貼上自己的帖子，于是銀行始終處于反饋循環(huán)之中。
不過(guò)這件事情說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。瀏覽社交傳媒就像一小口一小口喝消防水龍頭里的水——最后的結局不外乎力不從心！所以，必須要有好的技術(shù)幫助你把不相干的東西和重要的東西分開(kāi)來(lái)，更為重要的是幫助你的員工作出正確響應。
（2) 和詆毀者打交道
RightNow的調查發(fā)現近1/4的英國成年人在社交網(wǎng)站上發(fā)布過(guò)對企業(yè)的負面評論。這些‘詆毀者’中有65%希望告知他人自己不愉快的體驗，有46%希望發(fā)泄自己的不滿(mǎn)，更有30%的人想勸阻他人購買(mǎi)該公司產(chǎn)品——通常他們都能成功。調研還發(fā)現高達39%的消費者在閱讀了社交網(wǎng)站上的負面信息后放棄購買(mǎi)目標公司的東西。
我們過(guò)去常常說(shuō)一個(gè)失望的客戶(hù)會(huì )把自己的經(jīng)歷告訴其他9-10個(gè)人。在如今全球互連的時(shí)代，這個(gè)數字恐怕要翻上好幾倍。聯(lián)絡(luò )中心企業(yè)Convergys發(fā)現平均每個(gè)貶低者會(huì )通過(guò)社交傳媒站點(diǎn)告知45位朋友。 然而，這個(gè)數字背后還有著(zhù)更深遠的潛在影響。一個(gè)很著(zhù)名的例子是Dave Carroll，這位美國聯(lián)合航空公司的客戶(hù)自己創(chuàng )建了一個(gè)YouTube視頻，他唱著(zhù)一首名叫‘美聯(lián)航打破吉他’的歌。和這首歌有關(guān)的故事是：Dave Carroll乘坐美聯(lián)航班機旅行，他的吉他被毀壞了，雖然作了很多努力希望美聯(lián)航能夠聽(tīng)到他的聲音，但終究還是徒勞一場(chǎng)無(wú)處申訴損失。最后，絕望之中的他把自己的經(jīng)歷寫(xiě)成一首歌并于2009年7月6日放到YouTube上。美聯(lián)航通過(guò)Twitter快速作出響應并向他提供賠償，但為時(shí)已晚——損失已經(jīng)造成了。到7月底該視頻被瀏覽了450萬(wàn)次，2011年1月時(shí)已經(jīng)有將近一千萬(wàn)人瀏覽過(guò)，還有數千人留下了評論。這對美聯(lián)航聲譽(yù)的損傷將是無(wú)法估量的，想像一下，一家企業(yè)要花費多少錢(qián)才能制作并發(fā)布一款能夠吸引一千萬(wàn)觀(guān)眾的廣告。
我們從美聯(lián)航的故事應該得到教訓：監控社交傳媒是一回事；利用它更有效地與客戶(hù)相處是另外一回事。做到了，受益將會(huì )是驚人的。
（3) 將粉絲轉變成客戶(hù)
2009年11月Burberry發(fā)布了一個(gè)叫做‘a(chǎn)rtofthe trench.com’的網(wǎng)站并邀請客戶(hù)上傳他們穿著(zhù)該品牌標志性風(fēng)衣的照片。才過(guò)了一個(gè)星期，就有來(lái)自191個(gè)國家的 400,000人這么做了。9個(gè)月內該網(wǎng)站已經(jīng)被訪(fǎng)問(wèn)過(guò)900萬(wàn)次。帶著(zhù)這些成果，該品牌啟動(dòng)了一個(gè)Facebook頁(yè)，如今它已擁有500萬(wàn)追隨者。但問(wèn)題是，如何才能把這些社交傳媒的擁護者變成愿意花錢(qián)的客戶(hù)？
高級時(shí)裝品牌主要通過(guò)每年在米蘭、巴黎、倫敦和紐約舉辦的時(shí)裝展推廣自己。但問(wèn)題是只有一小部分被精心挑選出來(lái)的人才能親身體驗，然后等到商店有賣(mài)又是幾個(gè)月后的事情了。Burberry提出了一個(gè)被稱(chēng)作‘Runway to Reality’的概念。現在，它的演出向世界各地的數千觀(guān)眾進(jìn)行3D實(shí)時(shí)廣播。同時(shí)，數以百萬(wàn)的觀(guān)眾還可通過(guò)自己的電腦或者iPad在Burberry的網(wǎng)站上觀(guān)看演出。這些觀(guān)賞者可以立即點(diǎn)擊自己喜愛(ài)的產(chǎn)品，幾天后該產(chǎn)品就能送達客戶(hù)家里；如果產(chǎn)品不合適或者客戶(hù)不喜歡怎么辦呢？沒(méi)問(wèn)題，退貨是免費的。難怪，Burberry去年的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)爆炸性增長(cháng)。
RightNow的調研發(fā)現 46%的調查對象在社交網(wǎng)站上成為‘品牌粉絲’，有21%的人會(huì )尋求與品牌的情感聯(lián)系并成為企業(yè)自組社區的會(huì )員。Burberry和移動(dòng)電話(huà)運營(yíng)商O(píng)2都有自己的品牌社區。O2稱(chēng)它的客戶(hù)為‘fans’并有一個(gè)‘fan俱樂(lè )部’，在O2運動(dòng)場(chǎng)和體育賽事中提供優(yōu)先服務(wù)。在此過(guò)程中品牌吸引的用戶(hù)比市場(chǎng)上任何其它同類(lèi)公司都多，它們得到了業(yè)界最高的NPS評分(凈推薦分數，擁護度的指標之一)。
對那些希望將電子商務(wù)和社交CRM作為營(yíng)銷(xiāo)組合組成部分之一并視其為客戶(hù)體驗必備之基本因素的企業(yè)而言必須把一些重要的經(jīng)驗教訓銘記于心。
必須要有一項戰略
Forrester的‘2010年客戶(hù)體驗狀況’報告提出141位受調查的美國執行官中有90%認為客戶(hù)體驗對企業(yè)而言非常重要，80%正嘗試利用客戶(hù)體驗來(lái)區分自己，但他們覺(jué)得阻礙成功的最大障礙在于沒(méi)有一個(gè)清晰的戰略可以執行。在與全球各品牌的合作中我們發(fā)現企業(yè)實(shí)施客戶(hù)體驗的方法十分獨立，我們懷疑社交CRM也會(huì )步其后塵。還沒(méi)有清晰的客戶(hù)體驗戰略之前就匆忙買(mǎi)入技術(shù)很有可能成為大勢所趨。最近我的一位顧客在倫敦舉辦晚宴，邀請幾個(gè)執行官一起討論他們對未來(lái)趨勢的看法以及可能面臨的挑戰。我的長(cháng)處正好可以在這次活動(dòng)上發(fā)揮，執行官們提到的問(wèn)題勾起了我的濃濃興趣。一個(gè)感受是許多企業(yè)的技術(shù)不是在讓客戶(hù)參與進(jìn)來(lái)而是在拉開(kāi)與客戶(hù)的距離。自助服務(wù)，自動(dòng)化，IVR等等無(wú)不用來(lái)減少互動(dòng)從而降低成本，而它們本應是用來(lái)給客戶(hù)挑選并由此創(chuàng )造價(jià)值的手段。另一個(gè)洞察是，客戶(hù)體驗本應是一個(gè)區別因素而CRM技術(shù)是背后的助推器，但現在許多企業(yè)卻反其道而行之。
回首數年前，相信沒(méi)有戰略只需技術(shù)就能解決問(wèn)題的后果歷歷在目。在CRM被吹得神乎其神并達到頂峰的年代里，企業(yè)在CRM系統上的開(kāi)銷(xiāo)粗略估計從2001年的$200億飆升到2004年的$46 0億，然而Gartner的調研卻諷刺性地指出55%的CRM系統不僅把客戶(hù)趕跑了，還在稀釋企業(yè)收入。我們堅信，除非企業(yè)有明確的戰略，重視社交傳媒并將之作為端到端客戶(hù)體驗的不可分割的一部分，否則它將無(wú)法帶來(lái)預期的成效。
客戶(hù)體驗管理模型
我們發(fā)現利用我們的客戶(hù)體驗模型的的確確能夠幫助客戶(hù)確保技術(shù)服務(wù)于客戶(hù)體驗而非技術(shù)帶來(lái)服務(wù)體驗。尾巴搖狗這樣的事不會(huì )在狗的世界里發(fā)生，同樣，本末倒置的事情在商業(yè)世界里也行不通。
我的搭檔Andy Milligan和我剛剛才為我們的新書(shū)‘Bold-How to be brave in business and win’完成一項為期兩年的調查。(www.boldthebook.com)它講述了14個(gè)品牌通過(guò)交付不同的客戶(hù)體驗重新定義市場(chǎng)的故事。這其中有許多，比如說(shuō)；AirAsia X，O2，Burberry，Zappos和Chilli Beans已經(jīng)通過(guò)建立線(xiàn)上線(xiàn)下同步的參與體驗將自己區分開(kāi)來(lái)。
那么，我們的客戶(hù)體驗模型廬山真面目如何？你又該怎樣將其運用于自己的企業(yè)呢？
（1) 明確自己的品牌代表什么
從確定目的開(kāi)始。許多品牌都有愿景或使命的表述，但它們通常要么不夠鼓舞人心要么含糊不清毫無(wú)用處。如果你還沒(méi)有一個(gè)可以明確表述的目的，那么就從這兒開(kāi)始吧，因為它的的確確決定了所有你要做的事情。以Zappos為例，該零售商從網(wǎng)上賣(mài)鞋起步。他們的名氣越來(lái)越大，業(yè)務(wù)也穩步增長(cháng)。但是后來(lái)，CEO Tony Hsieh和他的團隊開(kāi)始思考將來(lái)自己想要變成什么樣的企業(yè)。他們問(wèn)自己，‘我們是要一直賣(mài)鞋呢，還是做一些更大的事情？’隨后Zappos將其目標定為‘帶來(lái)快樂(lè )’。
（2) 做出與目標一致的戰略選擇
下一步是進(jìn)行戰略決策并使其與目標保持一致。例如，Zappos確定首先最重要的是交付卓越的客戶(hù)體驗，因此他們的人、流程和產(chǎn)品都必須以此為準繩進(jìn)行協(xié)調。不過(guò)可悲的是，企業(yè)所說(shuō)的話(huà)往往和他們所做的事不相干。
（3) 確定品牌承諾，清楚地告訴客戶(hù)他們可以對你有什么樣的期待
‘Wow’服務(wù)是Zappos對客戶(hù)的承諾，并且他們一直都在制定和完善這一服務(wù)的含義。其精髓所在是要遠遠超越客戶(hù)的期望并令他們感到驚喜。這是一個(gè)大膽而冒險的承諾，因為它把客戶(hù)期望提升到一個(gè)很高的高度，而客戶(hù)理所當然地認為品牌有責任兌現自己的承諾。許多企業(yè)把具體的、表述明確的品牌承諾和隨處可見(jiàn)、乏善可陳的廣告標題混淆起來(lái)。
（4) 設計品牌化客戶(hù)體驗
既然有了承諾，下一步要做的就是設計一個(gè)獨具特色的體驗，讓它成為品牌的代名詞。然后你還要確定如何在客戶(hù)之旅的每個(gè)接觸點(diǎn)和所有渠道上交付這一體驗。在Zappos的案例中，問(wèn)題變成了‘如何通過(guò)聯(lián)絡(luò )中心代理、社交傳媒、電子郵件和自身遞送流程交付WOW體驗？’
例子之一是Wendy Fitch，一位普通的Zappos客戶(hù)，在她的Outlook ‘out of office’聲明中說(shuō)她前去參加一個(gè)為乳房癌癥舉辦的慈善募捐。Zappos向她發(fā)送訂閱電子郵件之后這份聲明彈了回去，呼叫中心一位代理看到了它。午飯時(shí)這位代理買(mǎi)了一張禮品卡送給Wendy并附上這樣的信息：
‘你好，Wendy，在處理客戶(hù)電子郵件的時(shí)候我偶然發(fā)現你的自動(dòng)回復。一般情況下我們會(huì )將這類(lèi)信件標志為自動(dòng)回復但你這封吸引了我。我想讓您知道，您正在做一件多么令人贊賞的事。我們，Zappos為有你這樣的客戶(hù)而感到驕傲，為我們的大家庭有你這樣一位成員而感到自豪。謝謝您，您真是位好人’。
是什么讓這位代理作出上述反應的呢？
（5) 人
代理象征著(zhù)Zappos的價(jià)值。聰明且資歷足夠的大有人在，但其中恐怕只有一小部分適合你的品牌。我們告訴客戶(hù)，要‘雇DNA而不是MBA’。換句話(huà)說(shuō)，要招那些認同你價(jià)值觀(guān)的人，然后教授他們必要的技能。Zappos采用一個(gè)360度面試流程為品牌尋找正確的雇員，在結束第一個(gè)星期的培訓離開(kāi)公司時(shí)新雇員將得到$2,000的酬勞。為什么？因為T(mén)ony Hsieh只想要那些對品牌充滿(mǎn)熱情并堅守立場(chǎng)的人。
（6) 流程
你所用的流程和技術(shù)必須支持和促使代理或前線(xiàn)員工專(zhuān)注于客戶(hù)。它們必須在正確的時(shí)間為工作人員提供正確客戶(hù)的正確信息，讓他們能夠專(zhuān)心于建立情感聯(lián)絡(luò )。代理的桌面應集中和集成各種不同渠道，以盡可能好的方式將信息呈現給代理。RightNow把這叫做‘Contextual Workspace’。
‘不分彼此’的做法并不可取。不同的客戶(hù)可能會(huì )因為不同的原因，在不同的時(shí)間與你接觸。Convergys發(fā)現‘千禧年一代’中有43%的人利用社交傳媒與品牌互動(dòng)，而‘?huà)雰撼币淮挥?8%的人這么做。新千年一代使用‘自助服務(wù)’和自動(dòng)化設備的幾率比年長(cháng)客戶(hù)要高兩倍以上。不過(guò)所有的客戶(hù)，不分年齡地域，在遇到重大問(wèn)題時(shí)都傾向于與真人交談。無(wú)論如何，所有渠道必須集成在一起，這樣客戶(hù)才能隨心所選，員工才能利用它們提供無(wú)縫的客戶(hù)體驗。
在Zappos的案例中，管理層意識到他們必須利用社交傳媒讓客戶(hù)參與進(jìn)來(lái)，因為除了社交傳媒還有什么東西可以在與客戶(hù)素未謀面的情況下創(chuàng )造如此程度的親密呢？公司鼓勵所有聯(lián)絡(luò )中心員工上tweet，對品牌進(jìn)行監控并迅速響應客戶(hù)的相關(guān)言論。Tony Hsieh身體力行，他在Twitter上有175萬(wàn)追隨者。
（7) 產(chǎn)品與服務(wù)
最后，必須確保你的產(chǎn)品和服務(wù)是與戰略一致的。確定了自己的目的是交付‘Wow’體驗之后，Zappos得出一個(gè)結論：與怎樣賣(mài)東西相比，他們賣(mài)的是什么成了次要問(wèn)題。這使得公司大大拓展了經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)入許多其它領(lǐng)域，并通過(guò)傾聽(tīng)客戶(hù)發(fā)現價(jià)值及至將其傳遞給客戶(hù)。
結論
毋庸置疑，電子商務(wù)和社交傳媒如今已經(jīng)成為主流，是消費者想與品牌互動(dòng)時(shí)默認的首選。這意味著(zhù)企業(yè)不能再將社交傳媒看作一個(gè)很有趣但邊緣性的營(yíng)銷(xiāo)組合成份之一，而應著(zhù)手將其打造為一基本銷(xiāo)售與服務(wù)渠道。這反過(guò)來(lái)又要求經(jīng)理們建立一個(gè)能夠協(xié)調流程、技術(shù)和人的戰略從而令客戶(hù)得到持續性的、有意圖的、差異化和有價(jià)值的體驗，這種體驗應與渠道無(wú)關(guān)。這一點(diǎn)在聯(lián)絡(luò )中心尤顯重要，因為通常這是客戶(hù)與品牌雇員的唯一聯(lián)系。Zappos的Tony Hsieh總結的好；
“我們真心關(guān)注每一個(gè)電話(huà)互動(dòng)，并不只是為了降低開(kāi)銷(xiāo)或者尋找增加收入的機會(huì )，而是，將之看待為塑造品牌的最佳時(shí)機。我們已經(jīng)知道，如果將互動(dòng)做好了，客戶(hù)會(huì )記住很長(cháng)一段時(shí)間并告知他們的朋友和家人。”
因此，如果你打算為截至2014年預計$550億的社交傳媒開(kāi)銷(xiāo)做貢獻的話(huà)，最好趕快制定好客戶(hù)體驗戰略。
關(guān)于作者
Shaun Smith 是G-CEM全球合伙人，并且被認為是全球最頂尖的商業(yè)演講者和品牌關(guān)系專(zhuān)家之一。他已經(jīng)成為了擴展管理焦點(diǎn)，從客戶(hù)服務(wù)戰術(shù)到更廣泛的客戶(hù)體驗策略的關(guān)鍵動(dòng)力。他也圍繞這個(gè)主題開(kāi)發(fā)了一些全新的思想及實(shí)踐，并且特別關(guān)注于幫助企業(yè)怎樣達到品牌差異化和通過(guò)客戶(hù)體驗來(lái)創(chuàng )造長(cháng)期的客戶(hù)忠誠。 Shuan同樣是一個(gè)作家。他的第一本著(zhù)作‘Uncommon Practice- people who deliver a great brand experience’調查了怎樣引導品牌差異化，他的第二本書(shū)‘Managing the Customer Experience- turning customers into advocates’ 被認為是怎樣創(chuàng )造品牌客戶(hù)體驗的里程碑式的范本。他最近的一本書(shū)‘See, Feel, Think, Do - the power of instinct i n business’ 研究了在客戶(hù)體驗中本能和創(chuàng )新的角色。
G-CEM
