在對呼叫中心的日常運行和管理中，我更加深切地體會(huì )到呼叫中心與其它傳統的經(jīng)營(yíng)形式相比而體現出的獨特的運作風(fēng)格。首先比較特別的地方是它的工作內容是隨機而至的。工作來(lái)的時(shí)候，是客戶(hù)，而非呼叫中心的管理者在那兒發(fā)號施令：需要做些什么，需要做多少等等。隨機而至的工作量每年、每月、每天乃至每個(gè)小時(shí)都會(huì )有所不同，這就使得呼叫中心客服代表在適當的時(shí)間內完成任務(wù)變得有些困難。曾經(jīng)在我管理的呼叫中心就出現過(guò)這樣一種現象：因工作量太大，CSR必須連續工作十幾天不休息而等到月底來(lái)累積補假。
再從客戶(hù)的角度考慮，客戶(hù)需要花費一定的時(shí)間等著(zhù)與呼叫中心客服代表對話(huà)，一個(gè)好的服務(wù)體系擁有相當數量的客服代表，以免因為客服代表人數不夠而影響對客戶(hù)的服務(wù)。一旦員工數量不能適應顧客要求，劣質(zhì)服務(wù)就會(huì )產(chǎn)生，源源不斷的呼叫電話(huà)會(huì )造成服務(wù)水平大大地下降。因為CSR在接到影響情緒的電話(huà)后，她需要一兩分鐘的時(shí)間緩沖和調節情緒，如果連這點(diǎn)時(shí)間都不給她們，那么情緒的累積就會(huì )導致她們的服務(wù)質(zhì)量急劇下降。
影響呼叫中心高效運營(yíng)的另一個(gè)重要因素是費用。與幾乎所有其它方式的經(jīng)營(yíng)不同，只要呼叫中心一開(kāi)門(mén)，它就得拿錢(qián)來(lái)支撐，不管它是不是在提供有效的服務(wù)。大量的硬件設施的投入和軟件設施的付出都是相當大的。經(jīng)專(zhuān)業(yè)人士研究表明，呼叫中心電話(huà)開(kāi)通后，劣質(zhì)量的服務(wù)比優(yōu)質(zhì)量的服務(wù)所需要的花費要大得多。
另外，呼叫中心系統的推廣和發(fā)展，建立一種最優(yōu)組合的專(zhuān)業(yè)化管理體系已經(jīng)變得越來(lái)越重要。目前在我們國家，建設呼叫中心的工作尚屬起步階段，我們可以選擇國外成熟呼叫中心的技術(shù)模式，同時(shí)再集中一批優(yōu)秀員工到呼叫中心工作，但如何對這個(gè)系統、對這些員工進(jìn)行管理，這是擺在呼叫中心管理者面前的一個(gè)難題。為此，作為呼叫中心的管理者必須建立起一項制度，規定出一套可靠，堅實(shí)的服務(wù)質(zhì)量管理體系，使管理者可以實(shí)時(shí)地、有重點(diǎn)、有針對性地對呼叫中心系統中的各種變化進(jìn)行測評，使呼叫中心高效經(jīng)濟地運營(yíng)。我曾經(jīng)閱讀過(guò)大量的國內外呼叫中心的書(shū)籍，試圖從中汲取更多的專(zhuān)業(yè)知識以提升我的管理水平和整個(gè)呼叫中心的運營(yíng)水平。另外，我在實(shí)踐中也發(fā)現，國外的成功經(jīng)驗還是非常需要我們在實(shí)踐中進(jìn)行不斷的修訂和整改才會(huì )適應自己管理和運作的呼叫中心。今天，呼叫中心對管理的要求，已完全不能停留在憑感覺(jué)管理的階段。科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，已使得今天的呼叫中心能夠很容易地找到豐富的數據資料，這些數據可以組成十分有用的標準規范，并用專(zhuān)業(yè)化的軟件包組織成各種圖示和表格，使他們成為呼叫中心管理者做出決策的依據。只有這樣，才能夠使呼叫中心更有效地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。
為此，很多專(zhuān)家也提出了呼叫中心數字化管理的概念，所謂呼叫中心數字化管理，是指我們可以根據呼叫中心現有系統如交換機（PBX）、自動(dòng)呼叫分配系統（ACD）、交互式語(yǔ)音應答系統（IVR）、計算機電話(huà)集成系（CTI）、客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM）等，獲得大量方便易得的管理數據，從中選擇出那些合乎標準的信息，建立起呼叫中心的信息反饋和管理控制機制，將一個(gè)常見(jiàn)的呼叫中心的復雜運作簡(jiǎn)化為標準指標及規范，這些規范一定要能長(cháng)久地測評、記錄和跟蹤，同時(shí)將它們有機地結合起來(lái)，形成具有行動(dòng)指導意義的報告，并及時(shí)地傳送給相關(guān)負責人，以便采取措施提高電話(huà)服務(wù)的真切感，打動(dòng)客戶(hù)。比如說(shuō)，這個(gè)月的呼叫放棄率上升了，這是什么原因呢？要采取些什么措施嗎？客服代表的通話(huà)時(shí)間下降了2%，這是否又該采取相應的行動(dòng)？如果是，那么該由誰(shuí)來(lái)采取，采取什么樣的行動(dòng)？我在管理過(guò)程中經(jīng)常去現場(chǎng)提取相關(guān)數據進(jìn)行剖析，同時(shí)及時(shí)找現場(chǎng)管理者來(lái)開(kāi)會(huì )討論如何盡快地解決問(wèn)題，同時(shí)盡快地提出改善方案。我們可以將這種管理定義為“呼叫中心的數字化管理”，也可以稱(chēng)為“準確數據的全時(shí)高效管理，即保證客戶(hù)得到隨時(shí)隨地優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高效管理”。當時(shí)我就在自己管理的呼叫中心部門(mén)成立了一個(gè)數字化管理小組，同時(shí)設置數字化管理專(zhuān)員進(jìn)行管理和監控，同時(shí)她們還負責分析每日各種報表以通過(guò)量化的指標來(lái)衡量呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量。
在實(shí)際工作中我也運用了國內外的一些先進(jìn)的數字化指標，我將這幾年來(lái)的所有數字化指標進(jìn)行了分析和匯總，大致有以下與呼叫中心運營(yíng)相關(guān)的23個(gè)數字化規范指標。在不同行業(yè)其指標具體數值有所不同，但其計算方法和指標體系的設計思想則是呼叫中心運營(yíng)管理的通用標準。
一、實(shí)際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實(shí)際工作率的計算結果是一個(gè)百分比，它等于客服代表簽入系統準備回答電話(huà)的實(shí)際時(shí)間除以客服代表按照計劃應當回答電話(huà)的總時(shí)間，再乘以100.實(shí)際工作率百分比數據一般來(lái)自ACD，并且應當每日都作一次報告，并按周和月進(jìn)行追蹤。我曾經(jīng)在運作一個(gè)外呼項目時(shí)做出測試：每個(gè)客服代表的最佳實(shí)際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實(shí)際工作率低于規定目標，應就以下幾項內容進(jìn)行調查：
1．呼叫中心現場(chǎng)管理者，如現場(chǎng)主管或TL（TEAMLEADER）在教育與督促員工保持較高實(shí)際工作率方面可能做得不夠；
2．監管人員或質(zhì)檢人員可能不夠，新員工沒(méi)有得到及時(shí)指導和幫助；
3．客服代表可能對規定有誤解；
4．缺勤率可能太高；
5．相較于呼叫電話(huà)量，客服代表從事其他事情的時(shí)間可能太多；
二、事后處理時(shí)間：指一次呼叫電話(huà)接聽(tīng)完后，客服代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時(shí)間。此數據也可從ACD得到。這一規范應由小組或個(gè)人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來(lái)與過(guò)去的記錄進(jìn)行比較。我曾經(jīng)做過(guò)長(cháng)時(shí)間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時(shí)間為60秒，建議目標是30秒至60秒。
三、平均放棄時(shí)間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時(shí)間，以秒來(lái)計算。我個(gè)人觀(guān)點(diǎn)認為除非特殊需要，與其追蹤這一數據，不如追蹤放棄率更有價(jià)值。此一數據也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據專(zhuān)業(yè)人士統計全行業(yè)平均時(shí)間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：
1．等待時(shí)間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時(shí)總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。
2．檢查放棄的數目、沒(méi)有撥通的情況的排隊的時(shí)間，看是否存在呼叫者撥不進(jìn)來(lái)的情況，這一問(wèn)題如果對顧客很重要，呼叫者的滿(mǎn)意率就會(huì )明顯下降。
四、平均單呼成本：等于某段時(shí)間內中心所花的全部費用除以這段時(shí)間中心所接聽(tīng)的所有電話(huà)數，它包括無(wú)論何種理由打入的無(wú)論什么電話(huà)，不管是由客服代表接聽(tīng)的，還是由技術(shù)系統接聽(tīng)的。打入的電話(huà)數將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務(wù)取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規范的數字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個(gè)電話(huà)需要花費成本4元。建議標準范圍價(jià)于2元至5元之間。
五、平均通話(huà)時(shí)間：指談話(huà)時(shí)間和事后處理時(shí)間的總和。ACD將會(huì )提供這一規范的數據。應該每天都計算，每周、每月都統計。設計一個(gè)由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話(huà)時(shí)間報告，做出曲線(xiàn)圖來(lái)表示情況的變化。
六、平均持線(xiàn)時(shí)間：客服代表讓顧客在線(xiàn)上等待的平均時(shí)間。ACD會(huì )提供每一客服代表的持線(xiàn)時(shí)間數據，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規范，并每周、每月進(jìn)行一次管理上的考察。
七、平均振鈴次數：指顧客聽(tīng)到回話(huà)之前電話(huà)鈴振響的次數，不論這個(gè)電話(huà)是由客服代表、還是IVR回的。此數據資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿(mǎn)意程度測試計劃所需要。一般我要求現場(chǎng)管理者在現場(chǎng)要做到平均振鈴次數應該保持在最低，盡管高峰期可能會(huì )有所增加，因此應該經(jīng)過(guò)討論來(lái)確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時(shí)間的一個(gè)準則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。
八、平均排隊時(shí)間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時(shí)間。ACD能按照適用或呼叫類(lèi)型將所有到達中心的電話(huà)記錄下來(lái)，我以前是將這一數字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。
九、平均應答速度：指總排隊時(shí)間除以所回答的總電話(huà)數。此規范也可直接得自ACD，應以半小時(shí)為單位進(jìn)行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過(guò)高意味著(zhù)以下幾點(diǎn)：
1、事后處理時(shí)間超出了目標規定；
2、持線(xiàn)時(shí)間比預期的要高；
3、呼叫量的預測不準確；
4、計劃實(shí)際工作率不夠。
十、平均交談時(shí)間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時(shí)間長(cháng)度。這一數據也是由ACD、客服代表、業(yè)務(wù)小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場(chǎng)管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務(wù)活動(dòng)是特意根據呼叫類(lèi)型分組進(jìn)行的，則此一規范對于管理的用處更大。個(gè)人及小組的業(yè)務(wù)表現可能是一很有力的反饋數據，但重要的是要用呼叫者滿(mǎn)意程度測試計劃所產(chǎn)生的反饋數據對它加以平衡。如果相對較長(cháng)的談話(huà)能夠提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，那么增加點(diǎn)話(huà)費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長(cháng)些的談話(huà)來(lái)獲得客戶(hù)較高的滿(mǎn)意度。
十一、每小時(shí)呼叫次數：指每個(gè)客服代表每小時(shí)接待呼叫的平均次數。它等于一個(gè)交接班中，客服代表接聽(tīng)的電話(huà)總數除以他/她接入電話(huà)系統后的總時(shí)數。此數據也可從ACD得到，我在運營(yíng)管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長(cháng)對自己的班組成員做好詳細記錄。
十二、監聽(tīng)分值：指由質(zhì)檢專(zhuān)員對客服代表的回話(huà)質(zhì)量所做的等級評價(jià)。可以設計各種表格對客服代表的話(huà)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評估并每個(gè)月上報給相關(guān)負責人。
十三、占線(xiàn)率：占線(xiàn)率等于（通話(huà)時(shí)間+持線(xiàn)時(shí)間）除以（通話(huà)時(shí)間+持線(xiàn)時(shí)間+閑置時(shí)間）乘100.此項數據也是來(lái)自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。
十四、呼叫放棄率：一個(gè)放棄電話(huà)是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話(huà)員和信息通知部接聽(tīng)之前自動(dòng)掛斷了的電話(huà)。放棄率是指放棄電話(huà)數與全部接通電話(huà)數的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數據，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時(shí)放棄”的時(shí)間長(cháng)度到底是多少，并保證將這一數據在報表中清除掉。“短時(shí)放棄”按通常標準是20秒或者更少。
十五、出勤率：指一個(gè)班組實(shí)際工作的人數除以計劃工作的人數乘100.這一數據的議案可以通過(guò)打卡機或門(mén)禁設施得來(lái)。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話(huà)，了解所存在的個(gè)人問(wèn)題。
十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒(méi)有到達的呼叫電話(huà)的百分數。此數據可從ACD或電話(huà)經(jīng)營(yíng)商處獲得，應該每小時(shí)檢查一次，看看受阻高峰出現在哪里。
十七、一次性解決問(wèn)題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問(wèn)題解決了的電話(huà)的百分數。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過(guò)程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。
十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話(huà)數量除以中心所接到的所有電話(huà)的數量再乘以100.此數據同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時(shí)的、半時(shí)的、還是超呼叫量時(shí)才用到的。此一規范數值的上升可能引起電話(huà)成本的增加，因此此數據也對呼叫中心降低成本很有用。
十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽(tīng)的電話(huà)的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數據，應每天、每周和每月都進(jìn)行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。我曾經(jīng)要求整個(gè)呼入部每一百個(gè)電話(huà)最多只有一到兩個(gè)被轉接，而且此電話(huà)轉給的是非常精通此業(yè)務(wù)的相關(guān)負責人。
1．如果客服代表技術(shù)上有差別，則應該使用以技術(shù)為基礎的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問(wèn)題。
2．如果呼叫者一定要轉電話(huà)，可以通過(guò)自動(dòng)轉接裝置將呼叫者的錄音轉過(guò)去，這樣可節省時(shí)間和費用。
3．不通知客戶(hù)就轉接（即盲目轉接BLINDTRANSFER）常常意味著(zhù)呼叫者需要重新向客服代表進(jìn)行解釋?zhuān)@種重復會(huì )對呼叫者的滿(mǎn)意感產(chǎn)生消極影響。
4．從一開(kāi)始就確定是進(jìn)行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個(gè)原則。
5．有些中心只在線(xiàn)路很忙的時(shí)候才盲目轉接，但是有些客服代表有時(shí)會(huì )忘記他正在使用這個(gè)平時(shí)不該使用的辦法。
6．轉接的電話(huà)太多意味著(zhù)問(wèn)題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。
7．電話(huà)轉接過(guò)多將耗費成本，成立一個(gè)由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個(gè)問(wèn)題。
8．讓監管人員寫(xiě)出一份轉接次數統計報告和提供一個(gè)減少未來(lái)轉接電話(huà)的解決方案。
二十、應答電話(huà)百分比：等于回答過(guò)的電話(huà)數除以所有接入的電話(huà)數乘100.此數據資料也是由ACD提供，我當時(shí)也是要求現場(chǎng)管理者每日報告一次。
二十一、服務(wù)水平：服務(wù)水平的計算公式是：回答時(shí)間少于X秒種的電話(huà)數除以所接入的電話(huà)總數乘以100.這一數據可以從ACD得到。服務(wù)水平應該建立在不斷監聽(tīng)的基礎上，因為這一規范預示著(zhù)所存在的主要問(wèn)題。目前大多數呼叫中心的標準是:80%的電話(huà)都是在20秒鐘之前做出的回答。
二十二、總呼叫數：指所有打入中心的電話(huà)，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話(huà)。ACD可提供這一規范數據來(lái)源，應該每小時(shí)、每天、每周、每月都進(jìn)行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話(huà)進(jìn)行跟蹤，并將它們按類(lèi)型細致地劃分一下。越早地預見(jiàn)到呼叫類(lèi)型的變化，越便于管理人員作出及時(shí)有效的調整與安排。
二十三、客服代表流動(dòng)率：指一月、一季或一年中離開(kāi)中心的客服代表人數在全時(shí)工作總人數中的比例。此數據則由人力資源專(zhuān)員提供，應該每月和每季度都進(jìn)行查驗、統計。據專(zhuān)家統計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現場(chǎng)管理者應該通過(guò)提升管理水平而將此數據控制在15%至30%之間。我覺(jué)得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話(huà)會(huì )很有效，這樣將得到更有價(jià)值的信息資料，這些資料會(huì )幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來(lái)之前就有了一個(gè)更好的工作環(huán)境。同時(shí)我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問(wèn)題，以至工作場(chǎng)所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當的客服代表流動(dòng)率則十分有益，辭職率太低意味著(zhù)此呼叫中心的客服代表沒(méi)有責任感或者沒(méi)有不斷地提高自己的挑戰精神。
以上給大家分享了一下呼叫中心運營(yíng)管理中的一些量化指標，希望大家能作為參考，選擇適合本呼叫中心的指標進(jìn)行的考核和評定，同時(shí)在實(shí)際工作中進(jìn)行驗證和加以完善。
