曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)我：你實(shí)施了多少個(gè)CRM項目？有幾個(gè)成功的？
我遲疑了一會(huì )兒，然后反問(wèn)：你的成功標準是什么？
的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場(chǎng)，還沒(méi)有真正形成一個(gè)各界都認可的成功標準；另一方面，也反映出國內大部分CRM項目實(shí)施效果并不好，甚至就是失敗。
許多CRM項目后來(lái)才被證明從一開(kāi)始就是錯誤的。它們不僅沒(méi)有給投資者帶來(lái)高的ROI，也沒(méi)有更好的提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，甚至也沒(méi)有實(shí)現企業(yè)的商業(yè)目標。
CRM項目實(shí)施失敗的原因很多，根據分析被分為七類(lèi)主要問(wèn)題，被Kimberly Hill稱(chēng)之為“CRM的七大罪狀”。
罪狀之一：失敗的規劃
Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說(shuō)：最大的問(wèn)題是規劃的問(wèn)題。
當然，問(wèn)題不是在于規劃，而是在于規劃的執行上。項目經(jīng)理在開(kāi)始CRM項目時(shí)，經(jīng)常將重點(diǎn)放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規劃方法。
說(shuō)到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people）, 流程（process） 和策略（politics）。70％的CRM項目失敗都是因為這些原因。
回首國內的大部分CRM項目，強調的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進(jìn)、超越，項目實(shí)施過(guò)程中更多的關(guān)注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實(shí)施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標不明確
Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個(gè)CRM項目中，會(huì )努力幫助他們的客戶(hù)避免進(jìn)入制定一些模糊目標的黑洞，如果去制定所有想要的實(shí)現目標，項目肯定會(huì )失敗。
什么才是你真正想達到的？什么只是你的CRM夢(mèng)想？寫(xiě)下來(lái)，真正的理解它們。
國內CRM市場(chǎng)正在不斷的成熟，而在這個(gè)階段，一些客戶(hù)甚至一些CRM軟件廠(chǎng)商總是將CRM目標制定的無(wú)所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現實(shí)不現實(shí)、適用不適用都寫(xiě)到方案中。
而在項目實(shí)施中，由于期望值過(guò)高造成實(shí)際效果的極度反差，使用戶(hù)對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實(shí)施成功率產(chǎn)生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
作為一個(gè)企業(yè)和CRM項目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動(dòng)一個(gè)CRM策略的過(guò)程中，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì )在員工方面出許多問(wèn)題。
員工并不喜歡變革。然而，在CRM項目實(shí)施中卻意味著(zhù)眾多的變革。比如說(shuō)：一個(gè)SFA系統需要大量的數據輸入和數據報表時(shí)間，它占用了部分交易時(shí)間。于是，SFA花費了員工的大量時(shí)間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
除非有獎金之類(lèi)的激勵政策，否則他們不會(huì )主動(dòng)去做，或者不會(huì )積極輸入正確的數據而不敷衍了事。
其實(shí)，人生來(lái)就害怕變革，這實(shí)際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉變成全公司范圍的信息流時(shí)，部門(mén)和個(gè)人力量的蘑菇云才會(huì )消趨于失。
因此，在項目實(shí)施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進(jìn)來(lái)負責業(yè)務(wù)流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動(dòng)流程惹的禍
一個(gè)公司，在實(shí)施一個(gè)CRM項目之前如果沒(méi)有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的話(huà)，會(huì )促使現有業(yè)務(wù)問(wèn)題更快、更大的激化。
因為在手工業(yè)務(wù)時(shí)的問(wèn)題已經(jīng)耗費成本，而實(shí)現流程自動(dòng)化后，該問(wèn)題在自動(dòng)化中將會(huì )更快的成倍的耗費資金。
這個(gè)是個(gè)很明顯的道理，在手工業(yè)務(wù)中的問(wèn)題會(huì )被自動(dòng)流程放大，而且更加不易察覺(jué)，其造成的損失會(huì )更大。因此，即使是最簡(jiǎn)單的SFA項目，也需要對企業(yè)用戶(hù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整或者優(yōu)化。
而國內大多數CRM項目恰恰忽略了這點(diǎn)，以為SFA僅僅是將銷(xiāo)售自動(dòng)化而已，沒(méi)有必要去做業(yè)務(wù)優(yōu)化或者策略調整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
許多公司在CRM項目上忽視了外在的和內在的約束性問(wèn)題。
你必須了解在CRM規劃中都有哪些約束？
實(shí)現目標的項目周期為多長(cháng)時(shí)間？預算為多少？風(fēng)險為多大？
沒(méi)有考慮到這些限制因素的公司會(huì )在CRM項目中遇到麻煩。
項目周期的長(cháng)短直接影響了用戶(hù)員工的認可周期，也直接影響了項目范圍的界定，也直接影響著(zhù)CRM項目實(shí)現的目標；而預算意味著(zhù)錢(qián)，你所能夠調動(dòng)的錢(qián)，意味著(zhù)你所能夠做的多少事情；風(fēng)險是一個(gè)項目管理所必須面對的，只有先預測并進(jìn)行控制了，我們才可能更少的出現問(wèn)題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
在沒(méi)有建立起一個(gè)真正深入人心的以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化之前，每個(gè)組織，在不同的部門(mén)對誰(shuí)贏(yíng)得客戶(hù)這個(gè)問(wèn)題喋喋不休的爭論，市場(chǎng)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務(wù)客戶(hù)。
在國內，上馬一個(gè)CRM項目，無(wú)論是客戶(hù)或者供應商，都沒(méi)有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀(guān)的規劃，當然主要原因還是在供應商或者應該有而沒(méi)有的第三方咨詢(xún)。
以客戶(hù)為中心不是一句口號，而是一個(gè)企業(yè)潛移默化的各個(gè)部門(mén)和員工都認可、遵循的經(jīng)營(yíng)戰略，圍繞這個(gè)戰略，不同部門(mén)就不是在爭論誰(shuí)贏(yíng)得客戶(hù)，而是都一致的去想一個(gè)共同的目標：如何更好的服務(wù)客戶(hù)！
變革企業(yè)文化，就不可避免的要調整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如果在錯的有問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施這種企業(yè)文化的CRM系統，只會(huì )越來(lái)越糟。
罪狀之七：供應商選擇失敗
這是很明顯的一個(gè)問(wèn)題，選擇一個(gè)實(shí)力雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀并且咨詢(xún)實(shí)施經(jīng)驗豐富的CRM供應商，是一個(gè)CRM項目成功的必要條件之一。
其實(shí)，供應商提供的不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品。
CRM是一種經(jīng)營(yíng)戰略，而不是一種技術(shù)。
這也是我最欣賞的一句話(huà)，直接點(diǎn)中了國內CRM現狀的軟肋。國內CRM軟件廠(chǎng)商更多的將精力放在對國外產(chǎn)品和技術(shù)的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經(jīng)營(yíng)戰略體現。國內的CRM項目大多數是在實(shí)施產(chǎn)品，而不是在實(shí)施一種以客戶(hù)為中心的圍繞用戶(hù)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)戰略，其實(shí)施過(guò)程大部分是安裝＋培訓。
分析問(wèn)題，我們就要解決問(wèn)題，回避是不能麻醉自己的。國內廠(chǎng)商在技術(shù)上已經(jīng)追趕上國外廠(chǎng)商，那么我們在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
我們欣喜的看到部分中立的、行業(yè)性的咨詢(xún)組織，開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)戰略的咨詢(xún)服務(wù)，這是我們的希望，這也是我的方向，讓我們一起為了中國CRM奮斗吧！
文章轉載自 www.donews.com
