提升呼叫中心整體的運營效率，一個重要的切入點是最大化解放班組長的生產(chǎn)力。這個層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關系到很多決策落地執(zhí)行的速度與力度，其關鍵地位早已毋庸置疑。近來我們以項目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結合心理學和統(tǒng)計學理論，在諸多方面取得創(chuàng)新性突破。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談調(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣的一點是，每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經(jīng)歷，再內(nèi)向寡言的班組長都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉(zhuǎn)型過程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會這樣感慨良多。
　　向班組長角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？
　　首先，班組長這個崗位處于兵頭將尾，既得做業(yè)務又要抓管理，工作內(nèi)容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度政策之間的矛盾，同時也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質(zhì)的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己的績效和情緒即可，現(xiàn)在卻是領導團隊作戰(zhàn)，對全組各項指標得一碗水端平地做好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個人最細枝末節(jié)的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。
　　目前我們引導這種角色轉(zhuǎn)型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因為培訓是最直接作用到個人能力本身，幫助他們做好崗位職責。但這個過渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。我們在做課程選擇設計時，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應的各項能力，比如溝通能力培訓、組織能力培訓等。這種能力類型的表述本身，就需要對其中很多概念進行知識性解釋，而在培訓之后該能力具體提升了多少、如何體現(xiàn)出來等，難以得到準確的評估度量。
　　設計哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長？
　　或許對于班組長，我們都會有一系列長遠的能力培養(yǎng)計劃，但現(xiàn)在單是看他們剛走馬上任這個時點的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯、不用加班地完成好身在此崗位上每天遭遇的那些具體任務。如果，對于某一項例行任務，班組長在上課聽講和案例練習后能獨立重復完成若干次，且經(jīng)檢查結果都是達標的，那么可認為他們已掌握該項任務所對應的技能。所以，在選擇要設計哪些課程時，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務組合，而非先前所說的能力范疇�！叭蝿铡倍�義了要解決什么問題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來評價實施的過程好不好。
　　在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時，我們選取了客戶服務聯(lián)絡中心最大的兩個預訂服務部門，采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。這個過程確實有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。
　　1.確定參與焦點小組會議的主題專家
　　每場焦點小組會議選擇8名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在2:6或3:5。會議主持人需要經(jīng)過一定訓練，由培訓設計與開發(fā)方面的專家擔任。與會主題專家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗做了如下界定：

主題專家	班組長	主管
帶組年限	2年及以上	1年及以上
績效表現(xiàn)	優(yōu)秀	優(yōu)秀
工作經(jīng)歷	不限	須由班組長升任
直接下屬人數(shù)	≥10人	≥3人

　　2.實施焦點小組會議
　　我們在兩大預訂服務部門分別召開該會議。首先展開的形式類似于頭腦風暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務內(nèi)容，必須用“動賓結構”來定義這項任務到底是做什么。如果有些"動賓結構"所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內(nèi)容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的層次上。
　　任務列舉完成之后，由主持人引導主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓實現(xiàn)的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。
　　3.會后的加權排序工作
　　在參與焦點小組會議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認為彼此有共識，卻很可能會存在理解不一致的風險。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚；統(tǒng)一匯總回收之后做整合標準化，再次發(fā)給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。
　　之后，我們開始運用德爾菲技術，讓主題專家各自獨立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個維度進行打分。第一輪需要打分的條目可能會有十多項，根據(jù)打分結果我們排序得出前7-8項，縮小范圍讓主題專家進行第二輪打分，最后根據(jù)打分進行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓的前七項任務。
　　我們嘗試做下來的結果發(fā)現(xiàn)，兩部門班組長崗的培訓需求，前三項的內(nèi)容和順序竟是驚人的一致。這說明結果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。
　　至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務去開發(fā)和設計具體課程，后續(xù)還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓策略、確定表現(xiàn)目標、模塊化培訓內(nèi)容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來。
　　原載于《客戶世界》2011年12月刊

作者供稿 CTI論壇編輯