梁建章從2012年下半年開(kāi)始逐漸回歸公司后主導了攜程的三大變革。
回歸兩年時(shí)間，梁建章憑借大刀闊斧改革讓頹勢中的攜程面目一新，不過(guò)在其個(gè)人影響力迅速攀升到頂點(diǎn)之后，交給梁建章的并非是在線(xiàn)旅游的大勢已定，而是更為復雜的行業(yè)格局。
“榮譽(yù)感談不上，責任感肯定是有的，希望能夠帶領(lǐng)員工做得更好。”談到回歸攜程二次創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力，梁建章近日在接受騰訊科技專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示：“除了責任感，另一方面確實(shí)是很有意思。因為攜程在進(jìn)行變革和創(chuàng )新，正好這個(gè)行業(yè)又面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)和中國旅游業(yè)起飛的機遇，所以非常有意思。”
更加互聯(lián)網(wǎng)化的攜程，也面對著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)所對應的更慘烈的競爭，或許第四季度預計虧損的消息大大出乎業(yè)界意料，但于梁建章而言，無(wú)論是去哪兒不計代價(jià)野蠻擴張表現出的狼性，還是同程曾在門(mén)票業(yè)務(wù)在所表現出的戰斗力，都逼迫攜程不得不變得更有攻擊性和侵略性。
要保持攜程目前的領(lǐng)先優(yōu)勢乃至打造旅游行業(yè)帝國，并非易事。多名攜程內部人士告訴騰訊科技，梁建章每天保持高強度工作，不像之前那般從容，對公司各項業(yè)務(wù)要求也比以往更加嚴厲。
梁建章留給外界的印象是低調理性而不善言辭，但低調并不意味著(zhù)容易接近。在公司戰略和管理上，梁建章簡(jiǎn)單果斷而雷厲風(fēng)行，下屬員工對于梁建章的態(tài)度或許更多是種帶著(zhù)距離感的信任和尊敬。
1985年，16歲的梁建章考上復旦大學(xué)第一屆少年班，僅僅4年之后便獲得美國喬治亞理工學(xué)院電腦系碩士學(xué)位，并在硅谷頂尖科技公司工作直至創(chuàng )業(yè)——作為年少成名的天才型學(xué)生，梁建章注定有著(zhù)更為獨立的內心世界，他帶領(lǐng)攜程繼續前行的動(dòng)力，則或許和年少時(shí)攻克復雜的幾何題一樣，享受著(zhù)不斷解決難題獲得成功的樂(lè )趣。
危機中的三大變革
2012年，攜程遭遇成立以來(lái)的最大危機，在奠定行業(yè)領(lǐng)先地位后的數年時(shí)間里，攜程被指將更多精力放在資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈控制，喪失創(chuàng )新能力。
“競爭對手在加速推進(jìn)在線(xiàn)旅游行業(yè)的新玩法，攜程如果想抓住新機會(huì )需要在創(chuàng )新方面加速、做更多的變革。”梁建章如此描述自己40多歲時(shí)重回攜程的動(dòng)機。
競爭對手的狼性和當時(shí)攜程的遲緩形成鮮明對比。藝龍削弱呼叫中心發(fā)展線(xiàn)上交易，大打價(jià)格戰做大酒店預訂增長(cháng)率；去哪兒的搜索比價(jià)平臺，則讓攜程機票預訂和酒店現付模式的價(jià)格劣勢暴露無(wú)遺。從2011年第四季度開(kāi)始，攜程凈利等多項指標連續5個(gè)季度持續下滑，此前，攜程曾保持連續11個(gè)季度的凈利增長(cháng)。
阻礙攜程的，是其老化的龐大組織管理機制和創(chuàng )新血液的缺失，導致其在價(jià)格戰上猶豫不決錯過(guò)最佳時(shí)機，過(guò)于依賴(lài)傳統呼叫中心的沉重模式面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起則無(wú)所適從。
如何讓老邁遲緩的攜程重新輕裝上陣？梁建章向騰訊科技詳細描述了自己回歸后的實(shí)施的一系列動(dòng)作。
在戰略層面，梁建章從2012年下半年開(kāi)始逐漸回歸公司后主導了攜程的三大變革：移動(dòng)化、平臺化、小團隊化創(chuàng )新。而組織機構的機制調整被梁建章擺在第一位。
“在各大事業(yè)部的基礎上，把公司的權力分配，重新從總部分下去，當然不完全是分權力，同時(shí)也要把激勵機制、風(fēng)險都同時(shí)分下去。”
梁建章告訴騰訊科技，首先各部門(mén)要制定明確目標，并劃清部門(mén)之間的界限，從技術(shù)上分拆開(kāi)，把權力分配和部門(mén)協(xié)調規則化，并把權力進(jìn)一步往下分配下去；其次，各事業(yè)部下也成立小團隊，擁有更多的自主權、能動(dòng)性、容錯空間去快速推出創(chuàng )新產(chǎn)品。
一位攜程內部人士曾向騰訊科技透露，長(cháng)期以來(lái)，攜程大部分的中高層管理人士對于互聯(lián)網(wǎng)的理解都非常陌生，思維較為傳統，面對而相對穩定的工作環(huán)境、股權激勵也催生了普遍的保守意識。
“不是很多人想養老，因為攜程最高層的那一批人其實(shí)也就40歲左右。”梁建章解釋說(shuō)。
對此，梁建章的一個(gè)解決辦法是調換高管崗位，更換各自的職責和權利來(lái)進(jìn)行激勵，比如負責呼叫中心的孫茂華被調任至大住宿事業(yè)部，負責財務(wù)、管控成本支出的馮雁調任負責機票業(yè)務(wù)的發(fā)展。
“組織機構的變化是有比較大的阻力，每個(gè)人原來(lái)的職責權利做了調整，如果讓攜程其他人來(lái)推動(dòng)這件事可能就完成不了，一開(kāi)始我也需要跟高管做不少思想工作，但最終，大部分人是從調整激勵中獲得了更好的成長(cháng)。”梁建章告訴騰訊科技，盡管短期來(lái)看，部門(mén)分拆重組需要磨合并導致成本增高，但是長(cháng)期來(lái)說(shuō)公司發(fā)展會(huì )更快，競爭力更強。
在組織機構調整的基礎上，梁建章開(kāi)始親自帶領(lǐng)一支團隊發(fā)展移動(dòng)業(yè)務(wù)。無(wú)線(xiàn)客戶(hù)端代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程突圍的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在攜程內部，無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)亦被因此稱(chēng)為“二次創(chuàng )業(yè)”。
對比攜程傳統的呼叫中心結合互聯(lián)網(wǎng)的“鼠標+水泥”模式，梁建章提出“拇指+水泥”的新概念，推動(dòng)攜程由OTA（在線(xiàn)旅游代理）轉型成MTA（移動(dòng)旅游代理）模式，打造手機、互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的“一網(wǎng)三客戶(hù)端”一站式服務(wù)模式。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程依然龐大的呼叫中心業(yè)務(wù)繼續存在的理由。他認為，未來(lái)APP與人工服務(wù)能結合起來(lái)，幫助用戶(hù)實(shí)現預訂操作。
除了移動(dòng)，開(kāi)放平臺則是攜程重點(diǎn)推進(jìn)的另一項變革，這也是攜程面對去哪兒模式?jīng)_擊的應對之舉。談到回歸兩年后自己給攜程帶來(lái)的改變，梁建章總結為移動(dòng)化、平臺化、重塑創(chuàng )新文化三方面，平臺化使得攜程接入了更多外部產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品豐富度和價(jià)格競爭力。
當然，攜程原有的OTA自營(yíng)產(chǎn)品和平臺業(yè)務(wù)不可避免會(huì )出現博弈情況，比如完全同質(zhì)化的產(chǎn)品外部如果能提供更低價(jià)格，對攜程的利潤會(huì )帶來(lái)影響。
微驢兒創(chuàng )始人在接受騰訊科技采訪(fǎng)時(shí)曾表示，之所以選擇從攜程離職創(chuàng )業(yè)，源于他們在工作中發(fā)現，攜程的模式不會(huì )主動(dòng)滿(mǎn)足用戶(hù)找到最廉價(jià)出境機票的需求——這需要對原有技術(shù)框架和模式做很大調整，而如果讓用戶(hù)都去找最具性?xún)r(jià)比的機票，這對于攜程的利潤又會(huì )造成較大傷害。
不過(guò)，梁建章有自己的解釋?zhuān)J為，自營(yíng)產(chǎn)品和平臺產(chǎn)品對攜程而言是好的互補，平臺能價(jià)格更低一些更大眾化一些產(chǎn)品的話(huà)，如果有完全同質(zhì)化的產(chǎn)品，攜程也會(huì )展示給用戶(hù)最便宜的價(jià)格。
攜程的新挑戰
對于員工數已接近3萬(wàn)人的攜程而言，梁建章的回歸，除了實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)層面帶來(lái)的改變，更多還意味著(zhù)士氣的提升。
但更多時(shí)候，梁建章并不喜歡在公開(kāi)場(chǎng)合去談?wù)摳鷶y程和旅游有關(guān)的一切，偶爾出現在公司產(chǎn)品發(fā)布會(huì )的媒體采訪(fǎng)場(chǎng)合，也難掩連續工作后的疲憊。不過(guò)曾深入接觸過(guò)梁建章的人士都表示，每當聊起中國人口問(wèn)題，梁建章便立刻變得意興盎然。
2007年離開(kāi)攜程在美國斯坦福大學(xué)讀經(jīng)濟學(xué)博士期間，勞動(dòng)力市場(chǎng)和創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新正是梁建章研究的主要課題。在過(guò)去的多年時(shí)間里，梁建章不遺余力論證中國人口發(fā)展政策已走到了十字路口，成為國內提倡“放開(kāi)二胎”的最前沿學(xué)者，也因此被更多人所熟知。
“那個(gè)時(shí)候媒體還不敢發(fā)聲，我覺(jué)得自己既在研究，又有一定的社會(huì )影響力，有責任去推動(dòng)這件事。”梁建章告訴騰訊科技，這也讓他收獲了和創(chuàng )業(yè)不一樣的成就感。
對人口問(wèn)題的興趣和高度關(guān)注，一度讓業(yè)界質(zhì)疑梁建章帶領(lǐng)攜程二次創(chuàng )業(yè)的野心和熱情，但梁建章的工作重心最終還是逐漸回到了攜程。
無(wú)可否認，在線(xiàn)旅游市場(chǎng)有著(zhù)越來(lái)越大的想象空間，但近兩年建立起的脆弱秩序面臨重塑，OTA平臺界限模糊不斷打破線(xiàn)下酒店的定價(jià)體系和合作模式，傳統旅行社供應商在平臺博弈中重拾話(huà)語(yǔ)權，巨頭集體虧損則意味著(zhù)更殘酷競爭局面的到來(lái)。
此前，攜程在今年第三季度財報發(fā)布后召開(kāi)的電話(huà)會(huì )議中透露，四季度公司將出現上市11年來(lái)的首次虧損，虧損金額高達4億到5億元之間，整體而言，資本市場(chǎng)對于攜程的走向更多開(kāi)始在觀(guān)望之中，尚未釋放出更多樂(lè )觀(guān)的信號。
“我們不看總體的虧損和盈利，而是看總體的投資的回報，現在是攜程投入最大但是收益還沒(méi)有完全看出來(lái)的時(shí)間段，只要我們每個(gè)投資有相應的業(yè)績(jì)增長(cháng)，有未來(lái)的規劃就可以了。”
梁建章認為，攜程和京東交易額接近，并保持40%到50%的增速，在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的空間足以和電商媲美，如果攜程保持酒店、票務(wù)、旅游中消費等業(yè)務(wù)的高速增長(cháng)，資本市場(chǎng)會(huì )給予攜程遠高現在的估值。他還表示，雖然利潤率是在下降，但現在攜程主營(yíng)業(yè)務(wù)依然很賺錢(qián)。
如果走向虧損，核心業(yè)務(wù)的發(fā)展增速對于攜程的意義不言而喻，價(jià)格戰則是互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的搶占市場(chǎng)份額的重要手段。
攜程和去哪兒本月初都聲稱(chēng)將發(fā)動(dòng)更猛烈的“價(jià)格戰”，梁建章稱(chēng)，攜程將拿出10億打價(jià)格戰，推出不同檔次和領(lǐng)域的零利潤旅游產(chǎn)品。
去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超(微博)回應稱(chēng)，去哪兒不怕打價(jià)格戰，去哪兒的競爭優(yōu)勢是成本，“比如攜程每一百塊錢(qián)收入的交易成本是四塊錢(qián)，去哪兒網(wǎng)支撐的交易成本是一塊錢(qián)。對于我們來(lái)講，定價(jià)到兩塊錢(qián)我們就盈利了，而競爭對手定價(jià)到三塊錢(qián)還是虧損。”
呼叫中心成本是否會(huì )拖累攜程接下來(lái)在價(jià)格戰中的空間？梁建章并不贊同，“我覺(jué)得是正好相反，攜程呼叫中心服務(wù)的正好是高附加值的高端用戶(hù)群，這些客人的時(shí)間成本遠遠高于我們提供服務(wù)人員的成本，雖然賣(mài)出的每張票比競爭對手多了服務(wù)成本，但是服務(wù)的議價(jià)也比較高，因此長(cháng)期保持了較高利潤。”
相比去哪兒，除了價(jià)格戰，攜程近兩年還付出了更多投資成本，投資范圍涵蓋短租、酒店、旅游、社區、游記、休閑度假、租車(chē)、郵輪等旅游出行上下游領(lǐng)域，這些投資的回報短期難以評估，攜程同時(shí)占股的同程和途牛還出現了惡化競爭的局面。
同城、途牛之間主要是競爭的關(guān)系，攜程與二者則既有競爭也有合作，在梁建章看來(lái)，這些投資的意義在于通過(guò)多方合作提供自己的一站式服務(wù)，強化攜程的平臺戰略。
其實(shí)，今年4月左右，攜程和去哪兒這對在線(xiàn)旅游行業(yè)最大競爭對手也曾傳出投資并購消息，但最終由于價(jià)格問(wèn)題、管理層爭議而擱淺。“很難一家公司壟斷所有的業(yè)務(wù)，一個(gè)行業(yè)有兩三家競爭是比較良性的，不過(guò)，現在各個(gè)領(lǐng)域的競爭非常充分，進(jìn)一步的整合也是有意義的。”對于兩家公司未來(lái)聯(lián)手的可能性，梁建章委婉表達了自己的觀(guān)點(diǎn)。
短期之內，梁建章對攜程的期待是移動(dòng)端貢獻70%的業(yè)務(wù)量，同時(shí)在公司內部孵化更多的小團隊，提供自下而上的創(chuàng )新活力。
