剛剛過(guò)去的2014年，對于中國的電信行業(yè)是重新燃起希望與迷茫焦慮交織的一年，4G的到來(lái)讓運營(yíng)商抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，但是也有一種成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)聊的看客的落寞，而內部行業(yè)結構的變革壓力，從營(yíng)改增、移動(dòng)轉售開(kāi)閘到鐵塔公司成立，又加深了這個(gè)行業(yè)的焦慮。
盡管謀求轉型始終是在行業(yè)發(fā)展中必須面對的口號，但是在2014年，這個(gè)行業(yè)此前從來(lái)沒(méi)有面臨如此嚴峻的挑戰，高高在云端的口號開(kāi)始謀求落地。
一些數據顯示，行業(yè)結構轉型加速
來(lái)自工信部的通信行業(yè)統計數據顯示，2014年，非話(huà)音業(yè)務(wù)收入占比達到58.2%，可圈可點(diǎn)的是：“移動(dòng)數據及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入對收入增長(cháng)的貢獻率突破100%，占電信業(yè)務(wù)收入的比重達到23.5%”。
中國移動(dòng)2014年的財報顯示，移動(dòng)數據流量同比增長(cháng)115.1%，占通信收入比重提升至25.9%；中國聯(lián)通的移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)同比增長(cháng)15.8%，所占移動(dòng)業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例上升至68.3%。
此外，用戶(hù)結構變化是顯示這個(gè)行業(yè)在深度變革。全行業(yè)移動(dòng)寬帶用戶(hù)滲透率達到45.3%；中國移動(dòng)的4G用戶(hù)一年之內接近1億，DOU達到780M，人均流量消費單位進(jìn)入了G時(shí)代，與3G時(shí)代產(chǎn)生明顯的斷層。
行業(yè)收入結構和用戶(hù)及其消費結構的變化，對于整個(gè)行業(yè)而言即使機遇，更是挑戰，這需要電信運營(yíng)商從運營(yíng)理念到組織結構、產(chǎn)品服務(wù)都需要適應性的變化。
業(yè)務(wù)創(chuàng )新與服務(wù)轉型，在爭議中前行
時(shí)至今日，客觀(guān)的說(shuō)，流量不清零的爭議從側面促進(jìn)了電信運營(yíng)商在流量產(chǎn)品的創(chuàng )新。
2014年，電信運營(yíng)商在流量經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的表現可圈可點(diǎn)。并開(kāi)始形成體系化、系統化的創(chuàng )新思路。
比如，在流量資費產(chǎn)品創(chuàng )新層面，中國聯(lián)通創(chuàng )新推出的“流量半年包”、流量共享、流量分享等新的資費產(chǎn)品，；中國移動(dòng)也推出了流量共享、流量統付等新型營(yíng)銷(xiāo)方式，以及國際漫游流量包和包天不限量流量包等資費產(chǎn)品；中國電信則推出了大流量、可分享、可自選的自主套餐。
此外在流量經(jīng)營(yíng)模式方面，中國聯(lián)通的流量銀行產(chǎn)品則可以看做是面向互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值經(jīng)營(yíng)探索。流量銀行的出現降低了用戶(hù)對流量進(jìn)行管理和消費的門(mén)檻，借助金融領(lǐng)域的概流量的貨幣化既增加了用戶(hù)的粘性也念，強化了用戶(hù)對流量的認知和體驗。更為關(guān)鍵的是，流量銀行為連接企業(yè)與用戶(hù)建立了直接的通道，成為企業(yè)精準營(yíng)銷(xiāo)的平臺，比如用戶(hù)可以通過(guò)完成企業(yè)設置的任務(wù)獲得免費流量。
中國電信依托綜合平臺推出的流量包、流量800產(chǎn)品則可以視為后向流量交易的另一個(gè)典型創(chuàng )新產(chǎn)品，豐富了流量交易的模式。
在流量營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新方面，社交網(wǎng)絡(luò )也成為電信運營(yíng)商的重要營(yíng)銷(xiāo)渠道，尤其是紅包的火爆，以紅包為載體的流量營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入常態(tài)化的模式。
我們可以看到，高度定制化、大流量包、貨幣化、社交化是電信運營(yíng)商流量經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新的主要方向。
組織機構創(chuàng )新邁向專(zhuān)業(yè)化與混合所有制
在內部組織機構變革上，三大運營(yíng)商的管理層基本都同意要順應“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的集中化、扁平化、專(zhuān)業(yè)化的新趨勢”（中國聯(lián)通2014財報）、或者打造專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得面向未來(lái)的長(cháng)期增長(cháng)的能力（中國移動(dòng)2014財報）。
中國移動(dòng)咪咕公司成立，可以視為運營(yíng)商向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深度轉型的一個(gè)標志性里程碑。這個(gè)被中國移動(dòng)視為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域新型基礎設施的公司，承載著(zhù)中國移動(dòng)提出的三條曲線(xiàn)中數字服務(wù)曲線(xiàn)增長(cháng)的重任。
這同時(shí)也意味著(zhù)電信運營(yíng)商在組織機構上，通過(guò)獨立的專(zhuān)業(yè)公司的形式開(kāi)始，統和內部資源和力量，直面互聯(lián)網(wǎng)公司的全民競爭，展示出一種“把戰火燒到敵人的土地上”的姿態(tài)。
在新興領(lǐng)域的改革，無(wú)一例外，電信運營(yíng)商都采取了相同的思路——專(zhuān)業(yè)化和市場(chǎng)化。中國聯(lián)通與中國移動(dòng)殊途同歸，在2014年，成立了聯(lián)通創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)投資有限公司開(kāi)展面向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資并購，在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，與招商銀行組建招聯(lián)消費金融有限公司，嘗試者推進(jìn)應用商店運營(yíng)中心公司化運營(yíng)。
混合所有制是組織機構改革的新方向。中國電信在2014年放棄易信的主導權，交由合作方網(wǎng)易獨立運營(yíng)，是一個(gè)標志性的行業(yè)事件。中國電信集團旗下的游戲獨家運營(yíng)主體炫彩互動(dòng)網(wǎng)絡(luò )科技有限公司引進(jìn)了順網(wǎng)科技和中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金作為戰略投資者；天翼視訊出讓了20%股份，與網(wǎng)易合作的易信控股但不控權。
中國電信董事長(cháng)王曉初公開(kāi)表態(tài)說(shuō)：中國電信“不在乎擁有多少股權，我們可以做到經(jīng)營(yíng)權和所有權分離，中國電信除了基礎電信資源和平臺類(lèi)業(yè)務(wù)資源以外的所有資源都可以考慮混合所有制，在經(jīng)營(yíng)權上都可以考慮。
無(wú)論是全資子公司還是引入外部資本，脫離母體獨立生存，尤其是市場(chǎng)化的生存之門(mén)已經(jīng)打開(kāi)，對于這些專(zhuān)業(yè)公司而言，必將經(jīng)歷痛苦的轉型和很長(cháng)的適應期。
內部激勵機制，電信運營(yíng)商的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”
內部激勵機制與市場(chǎng)化的改革呈現出巨大的不適應性，一方面是行業(yè)的高速增長(cháng)，一方面是改革成果難以與員工共享；一方面是行業(yè)的激烈競爭，一方面是勞動(dòng)付出與收益的巨大剪刀差。
這已經(jīng)開(kāi)始影響了內部的生產(chǎn)效率。為了激活效率，中國電信在機制改革上開(kāi)啟了積極的嘗試。
在2014年年報中，中國電信說(shuō)在基礎業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面開(kāi)展劃小核算單元，下方經(jīng)營(yíng)權到一線(xiàn)，明確責權利，提高一線(xiàn)人員的經(jīng)營(yíng)權，激發(fā)員工的活力。
劃小承包的核心在于分配機制發(fā)生了變化，改變了大鍋飯的狀態(tài)，參與的員工能夠共享企業(yè)的發(fā)展成果，當然，也要承擔風(fēng)險，滿(mǎn)足了發(fā)展和個(gè)人收入匹配的需要。
同時(shí)我們也看到與之配套的支撐機制也發(fā)生了變化，中國電信推出了倒三角的服務(wù)支撐體系。
以甘肅電信為例，他們的4+2倒三角模式是：倒三角支撐的最上面是公司與客戶(hù)的接觸層，包括各種面向客戶(hù)的渠道、支局網(wǎng)點(diǎn)、校園中心以及后端的網(wǎng)絡(luò )維護、接入等，是企業(yè)面向客戶(hù)服務(wù)扁平化的一個(gè)體現。
倒三角的最下面則是公司總經(jīng)理，從下往上是劃小的各個(gè)單元。倒三角的各個(gè)單元之間則是由服務(wù)督導、核算考核、分析通報等渠道相連，串聯(lián)起總經(jīng)理和各個(gè)劃小單元。
倒三角支撐一方面就企業(yè)管理從基層到管理者自下而上的梳理基層承包單元的真正支撐需求，另一方面，從管理者到基層自上而下提供集約化支撐服務(wù)工作，逐步將承包機制引入支撐服務(wù)范圍，從而更高效、更省力地做好日常支撐和服務(wù)工作。
此外，用人機制的變化也隨之而來(lái)。
比如廣西北流電信啟動(dòng)的2015年支局劃小承包經(jīng)營(yíng)工作，采取競爭上崗的方式，公開(kāi)選拔16個(gè)小CEO，本次選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才更加年輕化、知識化、活力化，特別是在農村支局，80后小CEO占比近70%，大學(xué)生支局長(cháng)占比達41.7%。
筆者認為，對于電信運營(yíng)商而言，提高內部活力，關(guān)鍵在于解決公司收入與個(gè)人收入的匹配性問(wèn)題，中國電信的劃小承包可以看做是有益的積極探索。值得三大運營(yíng)商和鐵塔公司借鑒和思考。
結束語(yǔ)：轉型不是一句空洞的口號
2015年，電信運營(yíng)商將面臨新的結構性的挑戰，4G加速普及，互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0撲面而來(lái)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)始攜互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)品、機制的紅利，全面介入智慧城市、行業(yè)信息化、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，這更需要電信運營(yíng)商加速轉型。
