在生命危急的時(shí)刻，電話(huà)的應答速度至關(guān)重要。因此，處理911緊急電話(huà)的聯(lián)絡(luò )中心通常將他們的服務(wù)水平門(mén)檻設定為100/3，即100%的電話(huà)必須在3秒內接起。但對于大多數其他業(yè)務(wù)類(lèi)型的中心而言，并不需要也無(wú)法保證達到這個(gè)運營(yíng)水平。
取而代之的是，另外一個(gè)行業(yè)普遍接受的基準數據:80/20（即80%的電話(huà)在20秒內接起）。但是現在的調研表明，如今的顧客并不像我們以前想象的那么介意等待。PHMedia（一家音頻品牌服務(wù)提供商）在近期發(fā)起的一項投票結果中發(fā)現，55%以上打來(lái)電話(huà)的顧客認為與話(huà)務(wù)員通話(huà)之前等待超過(guò)1分鐘的時(shí)間是可以接受的，只要這通電話(huà)能夠解決他們的問(wèn)題就行。American Express進(jìn)行的一項調查也表明，將門(mén)檻設在大約12分鐘，之后顧客會(huì )開(kāi)始厭煩，這樣的指標設定真正開(kāi)始流行起來(lái)了。
這就是為什么在聯(lián)絡(luò )中心市場(chǎng)環(huán)境中，應答速度作為一項關(guān)鍵指標開(kāi)始慢慢淡化。而且，它并不是唯一受到新的消費者期待和需求影響的指標。整個(gè)聯(lián)絡(luò )中心行業(yè)都在這樣的趨勢推動(dòng)下開(kāi)始重新定義顧客服務(wù)關(guān)鍵績(jì)效指標，也就是我們通常所說(shuō)的KPI。
埃森哲管理咨詢(xún)服務(wù)分析戰略部門(mén)全球負責人阿努杰·巴拉提出建議，聯(lián)絡(luò )中心行業(yè)應該摒棄已經(jīng)使用很久的典型CRM指標，因為這些指標在他看來(lái)都是完全以運營(yíng)為中心的，關(guān)注過(guò)多在統計數據上，但是并沒(méi)有考慮到顧客對于整個(gè)歷程的想法。“運營(yíng)指標對于如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)還是有它的作用的，但是對于提升顧客體驗而言作用甚微。”他強調道。
COPC Inc.是一間提供聯(lián)絡(luò )中心咨詢(xún)、培訓和認證服務(wù)的公司。COPC Inc.首席運營(yíng)官凱瑟琳·耶杰爾斯基表示，嚴格地從運營(yíng)的角度來(lái)看待聯(lián)絡(luò )中心，可能意味著(zhù)一些嚴重的錯誤會(huì )被忽視。“例如，一位顧客因為購買(mǎi)的設備損壞打來(lái)電話(huà)。話(huà)務(wù)員說(shuō)由于產(chǎn)品已過(guò)保修期，她沒(méi)有辦法幫忙解決。顧客掛掉電話(huà)，很不滿(mǎn)意。”耶杰爾斯基女士舉例說(shuō)道。從運營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，這樣的處理對于公司而言沒(méi)有任何問(wèn)題。但是，還有另外一點(diǎn)我們需要考慮到的是：我們解決了顧客的問(wèn)題嗎？沒(méi)有。我們是否犯了一個(gè)對業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生重大影響的致命錯誤呢？絕對是的。
話(huà)務(wù)員很看重運營(yíng)指標，就可能忽略其它更嚴重的問(wèn)題。“很多聯(lián)絡(luò )中心中存在的問(wèn)題都不是與話(huà)務(wù)員相關(guān)的，而是與流程或技術(shù)相關(guān)的，”耶杰爾斯基女士說(shuō)道，“對于一些老舊的指標以及如何使用它們，我們必須要有與時(shí)俱進(jìn)的認識。”
專(zhuān)家們也認同聯(lián)絡(luò )中心管理者們必須從意識上改變只關(guān)注運營(yíng)指標的想法，而將注意力更多地轉移到聚焦于顧客的指標上。“我們今天需要問(wèn)到的最重要的問(wèn)題是：顧客期待什么？他們?yōu)槭裁从羞@樣的期待？”國際客戶(hù)管理學(xué)院（ICMI）社區服務(wù)經(jīng)理及高級分析師賈斯丁·羅賓斯說(shuō)道。
為了找到問(wèn)題的答案，巴拉提出了一套全新的框架體系，這套框架體系能夠幫助公司建立顧客歷程模型，并使用以顧客歷程為中心的關(guān)鍵指標找到顧客對于公司及其產(chǎn)品和服務(wù)的期待和認知。“關(guān)鍵指標應該對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵產(chǎn)出起到引導性的作用。”他說(shuō)道。
按照巴拉的理念，我們應該“在每一次互動(dòng)的不同環(huán)境中審視顧客體驗”。如此，他補充說(shuō)，也就意味著(zhù)使用“從顧客角度出發(fā)的”體驗指標。他提出，首先需要繪制一套跨渠道的顧客歷程圖，之后針對顧客在這個(gè)歷程中的每一個(gè)不同階段，設計能夠反映顧客首要關(guān)注方面的指標。
對于現在的大多數顧客而言，所謂的歷程可能包括許多不同的交流渠道，所以COPCInc。在早些時(shí)候發(fā)布了6.0版本的COPC?顧客體驗標準，將針對聯(lián)絡(luò )中心的指導方針拓展到了所有顧客接觸的關(guān)鍵點(diǎn)，包括人工渠道和自助渠道（例如網(wǎng)站或者手機應用客戶(hù)端），并提供了管理多渠道顧客體驗運營(yíng)的測量方式和流程。
不僅如此，聯(lián)絡(luò )中心“在樣本量方面也需要進(jìn)行改善，我們需要統計意義上足夠讓我們采取行動(dòng)的數據。”耶杰爾斯基女士說(shuō)道。
但這并不意味著(zhù)收集更多的數據。聯(lián)絡(luò )中心和服務(wù)桌面基準測試服務(wù)提供商MetricNet在近期的報告中提到，聯(lián)絡(luò )中心一般平均追蹤超過(guò)25項指標，但現在看來(lái)這其中的大多數“最多也就是勉強相關(guān)”。
AHT的使用正在進(jìn)入倒計時(shí)
除了應答速度之外，另外一項指標也漸漸失去了行業(yè)的青睞，這就是平均處理時(shí)間（AHT），現今很多專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)是，平均處理時(shí)間對顧客滿(mǎn)意度沒(méi)有任何影響。平均處理時(shí)間是測量整體通話(huà)平均延續時(shí)間的一項指標，其中包括持機等候時(shí)間、通話(huà)時(shí)間和電話(huà)掛斷后話(huà)務(wù)員執行相關(guān)的跟進(jìn)或行政性的任務(wù)的時(shí)間。平均處理時(shí)間曾經(jīng)只是一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟問(wèn)題：顧客在電話(huà)上的時(shí)間越長(cháng)，公司的成本就越高。但是，如果顧客的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，需要再次來(lái)電，那么一味地縮短通話(huà)時(shí)長(cháng)又有什么意義呢？
現在A(yíng)HT存在的另外一個(gè)問(wèn)題就是它無(wú)法根據可以快捷處理的簡(jiǎn)單電話(huà)和需要更長(cháng)時(shí)間處理的復雜電話(huà)進(jìn)行區分。AHT的使用，可能導致工作高效的話(huà)務(wù)員因為花費更多的時(shí)間幫助顧客解決復雜問(wèn)題而受到處罰。除此之外，話(huà)務(wù)員之間本身也存在差異。任職時(shí)間更長(cháng)的話(huà)務(wù)員通常比新話(huà)務(wù)員處理電話(huà)的速度要快。
“我們已經(jīng)開(kāi)始逐漸減少對AHT的關(guān)注，很多公司已經(jīng)摒棄了這個(gè)指標，”羅賓斯說(shuō)道，“現在我們重點(diǎn)關(guān)注的是交互的產(chǎn)出是什么并確保我們在首次聯(lián)絡(luò )中就滿(mǎn)足顧客的需求。”AHT在幫助公司計劃他們的聯(lián)絡(luò )中心人員配備需求時(shí)將始終扮演十分重要的角色，但是它將不再作為話(huà)務(wù)員層面的指標。現在許多公司已經(jīng)不再要求話(huà)務(wù)員把AHT控制在一定的水平范圍內了。
Zappos，一家線(xiàn)上服裝鞋履零售商目前保持著(zhù)最長(cháng)顧客服務(wù)電話(huà)的紀錄，6月11日的一通電話(huà)時(shí)長(cháng)達到了10小時(shí)43分鐘，并且打破了之前由Zappos自己保持的在2012創(chuàng )造的10小時(shí)30分鐘的最長(cháng)通話(huà)紀錄。令人意外的是，Zappos并不把通話(huà)時(shí)間長(cháng)看做是一件壞事。恰恰相反，這兩通電話(huà)被Zappos視作其盡心盡力為顧客服務(wù)的典范。
顯然，10個(gè)小時(shí)通話(huà)時(shí)長(cháng)的客服電話(huà)非常少見(jiàn)，但是也很少有公司能夠把電話(huà)控制在4分鐘以下。“如果一通電話(huà)需要7或8分鐘來(lái)完成，就隨它吧，”羅賓斯說(shuō)，“通話(huà)時(shí)間長(cháng)短不是關(guān)鍵。各公司應該關(guān)注話(huà)務(wù)員在通話(huà)過(guò)程中的行為以及達成的結果。”
耶杰爾斯基說(shuō)現今的AHT管理有了新的方式。“我們不再追求讓顧客盡快結束通話(huà)，而是要了解處理每一個(gè)顧客需求所需要的恰當時(shí)長(cháng)。”
這是EMS Inc.的指導方針。EMS Inc.是一家在內布拉斯加州奧馬哈市運營(yíng)了三家聯(lián)絡(luò )中心的外包服務(wù)商，坐席規模在250到300人左右。“我們不關(guān)注處理時(shí)間，”EMS Inc.。運營(yíng)總監保羅·史泰林說(shuō)道，“我們告訴話(huà)務(wù)員，他們完全可以稍微多花一點(diǎn)時(shí)間處理每通電話(huà)，這樣顧客就不需要因為同一個(gè)問(wèn)題再打電話(huà)給我們。我們非常愿意花多一點(diǎn)時(shí)間處理電話(huà)，更好地服務(wù)我們的顧客。”
當然，這并不是說(shuō)EMS Inc.完全忽視了處理時(shí)長(cháng)。“我們不可能不關(guān)注運營(yíng)效率，”史泰林說(shuō)，“我們需要對比觀(guān)察通話(huà)時(shí)長(cháng)和就緒時(shí)長(cháng)。對客戶(hù)而言，我們有義務(wù)確保他們支付的費用不是浪費在了那些坐在那里什么都不做的話(huà)務(wù)員身上。”與此同時(shí)，史泰林也提到，EMS Inc.采取了一種不同的方式管理運營(yíng)指標。“話(huà)務(wù)員的工作是服務(wù)顧客，所以我們需要測量他們有多擅長(cháng)從事他們的工作。”
合理使用凈推薦者指數（NPS）
凈推薦者指數（NPS）是一項測量顧客有多大的可能性向他人推薦一間公司及其產(chǎn)品的指標，財富雜志排名1000強的公司中約有三分之二在使用這項指標，所有的公司中約有30%也都在使用這項指標。自弗萊德·雷克漢在2003年引入凈推薦者指數的概念以來(lái)，這項指標受到了很多批評，現在很多專(zhuān)家也不再強調這項指標。
Aberdeen集團調研總監奧默·敏卡拉指出：“凈推薦者指數最多只能代表顧客一時(shí)的觀(guān)點(diǎn)，并不能真正推薦的行為。”Aberdeen的調研發(fā)現，只有大約20%在凈推薦者指數調研中被認為是推薦者的顧客真正會(huì )去倡導一個(gè)品牌。因此，敏卡拉也提醒說(shuō)：“大家可以設想一下，凈推薦者指數被用來(lái)作為公司在制定驅動(dòng)品牌意識或口碑宣傳方向時(shí)的參考，會(huì )導致什么樣的結果。”
當然，這也并不是說(shuō)凈推薦者指數就是一個(gè)完全沒(méi)有用的指標。按照Virtual Hold Technology公司CEO韋斯·海登的說(shuō)法，它的使用也有許多好處。通過(guò)凈推薦者指數，公司可以了解為什么一些顧客會(huì )成為貶損者，然后針對性地制定策略來(lái)轉變他們的看法。
雖然公司仍然可以使用凈推薦者指數作為一項有效的指標，但它不應該是唯一的一項指標，敏卡拉說(shuō)道。相反，凈推薦者指數應該與其它指標（例如社交媒體上的提及次數等）共同作用。
摒棄棄呼率
另外一個(gè)在聯(lián)絡(luò )中心行業(yè)內熱度正在消退的指標就是棄呼率，它主要測量的是顧客在與話(huà)務(wù)員通話(huà)之前掛掉的電話(huà)在總話(huà)量中的占比。根據一項Marchex分析移動(dòng)電話(huà)點(diǎn)擊撥打電話(huà)功能的研究結果，通過(guò)移動(dòng)電話(huà)打進(jìn)公司的每5個(gè)電話(huà)中就有1個(gè)是棄呼電話(huà)，這仿佛使得棄呼率指標看起來(lái)很重要。
但是棄呼率也是最無(wú)效的指標之一，羅賓斯說(shuō)道。“棄呼率無(wú)法告訴你顧客為什么放棄電話(huà)，但如果不了解原因，你就沒(méi)有辦法找到對于公司和顧客都有效的解決方案。”
棄呼可能表示顧客對等待時(shí)長(cháng)不滿(mǎn)，但也可能是顧客打錯了號碼，IVR路由問(wèn)題，持機等候時(shí)播放的音樂(lè )令人煩躁，播放的語(yǔ)音提示信息沒(méi)有給顧客合理的預期，或者是硬件系統問(wèn)題。還有可能是顧客決定嘗試通過(guò)其它渠道解決問(wèn)題，或者在他不忙的時(shí)候再打過(guò)來(lái)，這兩種情況對于聯(lián)絡(luò )中心而言可能是好的預兆。如果IVR提供自助服務(wù)，棄呼率可能就簡(jiǎn)單代表了顧客在IVR中已經(jīng)解決了問(wèn)題，不需要繼續了——這也是個(gè)積極的現象。
棄呼率通常也不反映那些接通到話(huà)務(wù)員的電話(huà)的情況，但是這些電話(huà)往往也體現出很多問(wèn)題。如果話(huà)務(wù)員無(wú)法解決顧客的問(wèn)題或者花費了太長(cháng)的時(shí)間來(lái)解決問(wèn)題，顧客可能會(huì )因此感到失望而在這個(gè)階段掛斷電話(huà)。還有一種常見(jiàn)的情況是顧客被放在持機等候或轉接的狀態(tài)上時(shí)間過(guò)長(cháng)，于是他們就掛斷了電話(huà)。
未來(lái)的趨勢是什么？
如果平均處理時(shí)間、凈推薦者指數和棄呼率指標都被淘汰了，那么哪些指標將取而代之呢？
專(zhuān)家們廣泛認同采取以顧客為中心的方式設定指標，因此，顧客滿(mǎn)意度顯然是最重要的。在聯(lián)絡(luò )中心環(huán)境中，顧客滿(mǎn)意度能夠告訴你顧客對于整體流程，即從弄清楚如何聯(lián)絡(luò )公司到實(shí)際的通話(huà)，再到解決方案以及任何后續的跟進(jìn)，是否滿(mǎn)意。它也能夠幫助你找到痛點(diǎn)，也就是顧客支持的那些方面還需要進(jìn)一步改善。在顧客服務(wù)行業(yè)，幫助顧客快捷地解決他們的問(wèn)題是建立顧客忠誠度的不二法則。基于這樣的考慮，顧客費力度指數（CES）應運而生，由CEB在2010年引入業(yè)界。基本上顧客費力度指數是讓顧客回答了這樣一個(gè)問(wèn)題：為了解決的問(wèn)題或者為您的問(wèn)題找到答案，您需要花費多少的努力？分數基于五分制評分表，1分代表非常少的努力，5分代表非常多的努力。
通常導致顧客需要花費很多努力的情況包括：需要聯(lián)系公司1次以上（或需要被轉接）才能解決問(wèn)題，需要一次又一次地重復信息，不得不在不同的渠道中切換，例如通過(guò)網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)無(wú)法解決問(wèn)題而需要打電話(huà)。
根據《哈佛商業(yè)評論》的調查，顧客費力度指數的預測能力非常強。在反饋需要非常少的努力就可以解決問(wèn)題的顧客中，94%說(shuō)他們會(huì )重復購買(mǎi)，88%說(shuō)他們會(huì )增加在該公司的花銷(xiāo)。相反地，在反饋需要非常多的努力才可以解決問(wèn)題的顧客中，81%說(shuō)他們打算傳播對于這間公司的消極言論。“這是你可以并且應該關(guān)注的最重要的指標之一。”巴拉說(shuō)道。并且按照專(zhuān)家們的說(shuō)法，這項指標還有一個(gè)優(yōu)勢，就是它可以跨渠道使用。“顧客費力度指數的確能夠反映整個(gè)顧客歷程的情況。”耶杰爾斯基說(shuō)。
要降低顧客費力度，一項很重要的工作顯然就是要提升首次解決率（FCR）。首次解決率大概是顧客滿(mǎn)意度最重要的驅動(dòng)因素。在最近的一項報告中，Metric Net發(fā)現，90%的顧客滿(mǎn)意度提升是可以通過(guò)改善首次解決率來(lái)實(shí)現的。
首次解決率反映的是在一次聯(lián)絡(luò )中就完成的顧客互動(dòng)占比，并將個(gè)體話(huà)務(wù)員能力和聯(lián)絡(luò )中心作為一個(gè)整體來(lái)評測他們一步解決顧客問(wèn)題的能力。
“首次解決率至關(guān)重要，”來(lái)自EMS Inc.的史泰林指出，“如果你不能在首次聯(lián)絡(luò )中就準確地服務(wù)顧客，這將對你其他所有的工作產(chǎn)生連鎖影響。”
羅賓斯指出，測量首次解決率還能夠側面體現員工敬業(yè)度和員工滿(mǎn)意度的情況，并且反映員工是否具備所需的工具和資源來(lái)高效地工作。“它反映了促成顧客服務(wù)結果的各個(gè)方面。”他說(shuō)道。
專(zhuān)家們建議將首次聯(lián)絡(luò )解決率和一些其它以顧客為中心的指標結合使用，例如平均解決時(shí)間——測量創(chuàng )建案例到關(guān)閉案例之間的時(shí)間；每案例平均回復數量——測量在顧客的問(wèn)題解決之前回復的次數；以及轉接率或升級率。
另外一個(gè)重要的指標是下一問(wèn)題回避率，它主要用來(lái)統計了有多少顧客在一次聯(lián)絡(luò )中解決了不止一個(gè)問(wèn)題。這項指標反映了客服代表是否能夠主動(dòng)思考并預估到顧客未來(lái)可能遇到的問(wèn)題，并消除他們幾個(gè)星期后再次打電話(huà)到聯(lián)絡(luò )中心的需要。
當下的顧客服務(wù)必須是主動(dòng)性的，羅賓斯補充說(shuō)：“我喜歡聯(lián)絡(luò )傾向的概念——也就是說(shuō)顧客通常有多大的可能性因為什么原因打來(lái)電話(huà)。”
耶杰爾斯基也提倡使用能夠將聯(lián)絡(luò )中心轉變?yōu)?ldquo;情報站”的指標。她說(shuō)：“顧客反饋本身就可以作為它自身的指標。收集顧客投訴，對投訴進(jìn)行分類(lèi)并采取行動(dòng)來(lái)處理投訴所反映的問(wèn)題。”
一些更新的指標同樣也是秉承了這個(gè)理念，包括正面社交媒體提及數和“顧客滿(mǎn)意度調查回復率”，也就是統計回復滿(mǎn)意度調查的顧客占發(fā)出總數的比例。如果只有少數的顧客回復，通常就意味著(zhù)顧客對于服務(wù)體驗存在著(zhù)不確定的矛盾心理。一般情況下，只有那些明確非常滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意的顧客會(huì )花時(shí)間來(lái)完成滿(mǎn)意度調查。
無(wú)論是現在還是將來(lái)，因為只有很少的顧客真正會(huì )讓公司了解到他們的想法，所以指標的設定必須確保公司能夠獲取到這些信息。
“我們關(guān)注的每一項指標都應該能夠告訴我們如何實(shí)現良好的顧客體驗，”羅賓斯總結道，“而今天我們還在忙于預測呼入話(huà)量，我并沒(méi)有看到很多的公司關(guān)注到明天的顧客以及他們想要什么。”
