迅達云創(chuàng )始人兼CEO于浩
根據最新的IDC全球半年度公有云服務(wù)開(kāi)支指南的顯示，2017年全球公有云服務(wù)及基礎設施開(kāi)支將達到1225億美元，相比2016年增長(cháng)24.4%。在2015年到2020年預測期間，公有云整體開(kāi)支將實(shí)現21.5%的復合年增長(cháng)率（CAGR），幾乎是整體IT開(kāi)支增幅的7倍。IDC預測，到2020年公有云開(kāi)支將達到2034億美元。
無(wú)論對于全球還是中國市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，公有云技術(shù)雖然從誕生開(kāi)始到現在已經(jīng)進(jìn)入第十個(gè)年頭，但公有云產(chǎn)業(yè)才剛剛開(kāi)始。美國學(xué)者喬·韋曼（Joe Weinman）曾在2014年出版過(guò)一本《云經(jīng)濟學(xué)》著(zhù)作，從宏觀(guān)和比較抽象的角度闡述了云計算的經(jīng)濟學(xué)原理。到了2017年，在進(jìn)入全球云計算時(shí)代第十一個(gè)年頭的時(shí)候，云計算特別是IaaS公有云已經(jīng)發(fā)展到了相當成熟的階段，有一家來(lái)自中國的五年IaaS公有云創(chuàng )業(yè)公司總結出了公有云的14條生意經(jīng)。
成立于2012年的SpeedyCloud迅達云，主要以大中型企業(yè)為目標客戶(hù)群體，其創(chuàng )始團隊從2009年就已經(jīng)開(kāi)始從事云計算的商業(yè)化探索工作，創(chuàng )始團隊來(lái)自藍汛、世紀互聯(lián)、網(wǎng)宿科技等多家CDN、云服務(wù)公司，創(chuàng )始人兼CEO于浩本人有著(zhù)多年IDC、CDN等業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。于浩說(shuō)，公有云到今天已經(jīng)從最初的新興技術(shù)發(fā)展到了一個(gè)成熟的市場(chǎng)，無(wú)論是創(chuàng )業(yè)公司還是大型廠(chǎng)商，公有云都需要回歸商業(yè)的本質(zhì)。
“公有云這門(mén)生意到底怎么做？其實(shí)，不管是云計算生意，還是其它的生意模式，總有一些本質(zhì)規律可循。經(jīng)過(guò)了炒作期，總得回歸到本質(zhì)規律。”于浩根據他自己十年以上的公有云商業(yè)實(shí)踐，總結了公有云的14條生意經(jīng)和創(chuàng )業(yè)經(jīng)。
云計算的微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)
從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)講，主要有兩種生意模式：一種叫低毛利、高周轉，沃爾瑪的毛利率不到5%但是周轉快；還有一種是高毛利、低周轉，同時(shí)投資也非常大，因此沒(méi)有多少企業(yè)能扛得住這種模式。但公有云恰恰是高毛利、高周轉業(yè)務(wù)模式，于浩認為從這個(gè)角度來(lái)看，公有云其實(shí)是一門(mén)很好的生意。
IaaS公有云的毛利率其實(shí)非常高，這主要是提高了數據中心硬件設備的利用率，通過(guò)資源復用的方式，可以實(shí)現很高的毛利率。在云計算早期（比如2010年時(shí)），IaaS公有云的毛利率甚至高達200%-300%。與IDC的重資產(chǎn)商業(yè)模式不同，公有云完全可以走輕資產(chǎn)模式，也就是說(shuō)機房、機柜等設備可以通過(guò)融資租賃等方式解決，而公有云本身具有技術(shù)可擴展性，加上自動(dòng)化管理就能實(shí)現更低的邊際成本和更高的利潤池。
公有云業(yè)務(wù)還有一個(gè)比較獨特的地方，在于公有云是訂閱式服務(wù)，如果按月計費的話(huà)就相當于資金周轉以月為單位，一年下來(lái)就能夠周轉12次資金，這是相當好的生意模式。如果打通了融資租賃的方式，實(shí)際上做公有云業(yè)務(wù)可以不需要資金的投入。
ToB業(yè)務(wù)不同于ToC業(yè)務(wù)
對于公有云來(lái)說(shuō)，這屬于ToB領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)。ToB創(chuàng )業(yè)與ToC創(chuàng )業(yè)差異之處在于ToC創(chuàng )業(yè)偏向于小而全的項目，一家公司就能做很大規模；而ToB的技術(shù)和業(yè)務(wù)空間非常大，每個(gè)創(chuàng )業(yè)公司或團隊只能填補其中一個(gè)或幾個(gè)空白點(diǎn)，無(wú)法單靠一家公司之力就補全整個(gè)技術(shù)空白。因此，打造生態(tài)鏈并確定自己在生態(tài)鏈中的位置和價(jià)值對于ToB企業(yè)特別重要。
從商業(yè)模式上來(lái)看，ToC公司可以一家獨大，ToB則需要合幾家之力才能補全技術(shù)資源與銷(xiāo)售資源。對于資本的作用來(lái)說(shuō)，ToB因為是低頻交易且有行業(yè)壁壘，資本的注入往往需要和技術(shù)、資源融合在一起發(fā)揮作用，而ToC則往往屬于高頻交易，資本的注入就有明顯的效用。
在成熟的市場(chǎng)里創(chuàng )業(yè)
同樣都是創(chuàng )業(yè)，于浩卻認為自己是在成熟的市場(chǎng)里創(chuàng )業(yè)。于浩在2009年開(kāi)始接觸云計算，到2010年就已經(jīng)獲得了兩個(gè)比較大型的互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)。就在大家還在懷疑云計算到底行不行的時(shí)候，于浩已經(jīng)先于市場(chǎng)快了半步把自己的產(chǎn)品與技術(shù)用于客戶(hù)實(shí)際生產(chǎn)運營(yíng)環(huán)境。
“一個(gè)好的創(chuàng )業(yè)團隊，一定要先于市場(chǎng)半步做好準備，但一定要在市場(chǎng)成熟的時(shí)候去做事情。”為什么要先于市場(chǎng)半步？這是因為在市場(chǎng)還沒(méi)有成熟的時(shí)候，才能夠積累相關(guān)的技術(shù)與資源，這個(gè)階段創(chuàng )業(yè)團隊沒(méi)有得到市場(chǎng)關(guān)注，但也獲得了足夠的準備期。而當市場(chǎng)一旦開(kāi)始成熟，就可以馬上出擊。
“所以要先于市場(chǎng)爆發(fā)前進(jìn)入，一旦市場(chǎng)開(kāi)始成熟，就是成熟市場(chǎng)的打法。”那么成熟市場(chǎng)的打法是什么呢？就是找到最熟悉的環(huán)節，然后用新技術(shù)快速蠶食。另外，對于迅達云來(lái)說(shuō)，主要針對的是企業(yè)級市場(chǎng)的公有云需求，而大型企業(yè)的IT預算都是以年為單位，一年當中會(huì )有微調，但基本節奏保持不變，所以成熟市場(chǎng)反而容易操作。
公司老板必須沖在一線(xiàn)
對于創(chuàng )業(yè)和想要創(chuàng )新的公司來(lái)說(shuō)，老板必須要沖在一線(xiàn)，特別是像公有云這樣需要不斷在發(fā)展中進(jìn)行技術(shù)判定和方向判定的業(yè)務(wù)，更加需要老板在一線(xiàn)感知市場(chǎng)的節奏。不少公司都把創(chuàng )新的重任委派給員工，甚至通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)大賽或基金來(lái)推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新，但這樣做的問(wèn)題在于公司資源掌握在老板手里，員工無(wú)法把自己親身的體驗和感知傳遞給老板，這樣也就無(wú)從公司層面真正推動(dòng)技術(shù)創(chuàng )新。
在公司還有一種情況，就是聘請核心管理層，把企業(yè)決策權下放給核心高管，但于浩認為這一行為本身仍屬于投資行為，并不能真正影響企業(yè)的戰略。在另一方面，公司老板還要與管理層形成信任關(guān)系，再加上管理層的專(zhuān)業(yè)性，才能做成事業(yè)。否則老板眼里只有KPI，就很容易給管理層壓力，壓力一旦累積到爆發(fā)點(diǎn)，最終將導致高管流失。這特別適合進(jìn)入陌生領(lǐng)域或多元化發(fā)展的創(chuàng )業(yè)企業(yè)。
要甘于做“蘑菇”
什么叫甘于做“蘑菇”？就是大樹(shù)底下好發(fā)展，而且蘑菇生長(cháng)于不為人所注意的角度，因而能夠獲得更好的生存與發(fā)展空間。作為創(chuàng )業(yè)者，在創(chuàng )業(yè)初期最怕的就是不甘于做蘑菇，跑到市場(chǎng)中與已有的廠(chǎng)商對打或大張旗鼓講自己的產(chǎn)品、技術(shù)與策略，結果很快就被大廠(chǎng)商或其它競爭對手抄走了，而大廠(chǎng)商或其它競爭對手有更好的資源和商業(yè)化模式，導致創(chuàng )業(yè)公司很容易夭折。
在另一方面，當創(chuàng )業(yè)公司已經(jīng)達到一定規模成為市場(chǎng)中的重要或主要玩家之一的時(shí)候，要切忌在這個(gè)時(shí)候搞小動(dòng)作。在剛開(kāi)始的時(shí)候要忍受別人看不到的地方，而當自己成為市場(chǎng)研究和對標對象的時(shí)候，就失去了“兵貴出奇”的機會(huì )，這個(gè)時(shí)候的打法就是要看趨勢，形成別人無(wú)法抄襲的核心競爭力。對于迅達云來(lái)說(shuō)，一個(gè)核心資源就是與電信運營(yíng)商的合作，這需要花很長(cháng)的時(shí)間才能形成良好的合作，絕非朝夕之功。
不與阿里云正面競爭
對于公有云的創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)常會(huì )被問(wèn)到與阿里云競爭或對標的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題無(wú)可回避。阿里云已經(jīng)在市場(chǎng)中形成了規模和品牌效應，即便創(chuàng )業(yè)公司找到各種方法證明自己的技術(shù)比阿里云更好，也難以獲得市場(chǎng)的認可與用戶(hù)的信任。
在市場(chǎng)已經(jīng)有一個(gè)公認領(lǐng)導者的前提下，創(chuàng )業(yè)公司不要打出與之競爭或對標的口號，最簡(jiǎn)單獲得用戶(hù)認可的方式就是告訴用戶(hù)，“我的技術(shù)至少不差，該有的我都有，然后還能提供增值服務(wù)和快速響應”。
那么，迅達云的核心競爭力在什么地方？于浩表示，這就是在一個(gè)專(zhuān)業(yè)的品牌形象下，團結一批核心的技術(shù)人員，這些技術(shù)人員絕對不是普通的工程師。對于定位于大中型企業(yè)的迅達云來(lái)說(shuō)，核心技術(shù)員工就是最核心的資產(chǎn)。
B2B業(yè)務(wù)的關(guān)鍵在于服務(wù)
對于企業(yè)級客戶(hù)采購來(lái)說(shuō)，往往要求兩家以上供應商同時(shí)競標，能夠提供增值服務(wù)的廠(chǎng)商，即使不是市場(chǎng)領(lǐng)導者也有機會(huì )獲得部分合同。而一旦能夠進(jìn)入企業(yè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)中，提供增值服務(wù)的廠(chǎng)商就有機會(huì )深挖商機。“對于大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，非常看重采購產(chǎn)品后供應商的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，以及可靠、安全、友好的接口，這些都是專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。”
“市場(chǎng)中有各種定位的供應商，最重要的一點(diǎn)就是為用戶(hù)提供價(jià)值，而專(zhuān)業(yè)化服務(wù)就是為企業(yè)用戶(hù)交付價(jià)值的主要方式。”于浩表示，迅達云非常歡迎客戶(hù)的各種“刁難”，正是這種“刁難”給了迅達云證明自己的機會(huì )，也讓迅達云有了通過(guò)專(zhuān)業(yè)服務(wù)來(lái)綁定客戶(hù)的機會(huì )。相對于市場(chǎng)領(lǐng)導者的標準化產(chǎn)品，迅達云能夠做更多服務(wù)，這就是差異化的策略。
對于B2B創(chuàng )業(yè)公司的團隊來(lái)說(shuō)，理解專(zhuān)業(yè)服務(wù)在B2B業(yè)務(wù)中的價(jià)值非常關(guān)鍵。全員服務(wù)意識是創(chuàng )業(yè)團隊文化的基石，只有這樣才能做好B2B客戶(hù)，而如果唯ToC文化是從，把產(chǎn)品丟給客戶(hù)后就再也不管了，那么企業(yè)客戶(hù)的流失率就非常高。“海底撈”為什么能那么成功？這就是全員服務(wù)，從老板到每一個(gè)員工都是一樣的服務(wù)標準和意識。
做“老二”是件好事情
“對于企業(yè)級客戶(hù)來(lái)說(shuō)，真正關(guān)注的是服務(wù)。”于浩分享道，戴爾之所以能夠成為互聯(lián)網(wǎng)公司的主要供應商，依靠的就是好的PC服務(wù)器產(chǎn)品，再加上好的服務(wù)。所以做企業(yè)市場(chǎng)，一定要定位于服務(wù)，“切記企業(yè)客戶(hù)往往不是因為好的技術(shù)而買(mǎi)單，而是因為好的服務(wù)而買(mǎi)單”。當然也有創(chuàng )業(yè)公司不認同這樣的理念，但是只要經(jīng)過(guò)長(cháng)期與企業(yè)客戶(hù)打交道，就自然而然會(huì )得出這個(gè)結論。
對于迅達云這樣的企業(yè)服務(wù)公司來(lái)說(shuō)，認同“企業(yè)服務(wù)”的理念也能幫助公司吸引同樣價(jià)值觀(guān)的員工，以及基于這個(gè)理念的一致性員工行為、組織行為和方法論。
做“老二”還有一層含義，這就是在公有云這樣的新興市場(chǎng)，如果有一個(gè)挑頭的“帶頭大哥”往往就能承擔市場(chǎng)教育、行業(yè)認同、振奮信心的作用。當“帶頭大哥”并不容易，但對于“老二”來(lái)說(shuō)只需要向市場(chǎng)說(shuō)明自己與“帶著(zhù)大哥”的相似性與差異化點(diǎn)，就很容易獲得市場(chǎng)的認可與接受。特別是振奮市場(chǎng)信心來(lái)說(shuō)，多家企業(yè)并存只能證明市場(chǎng)的繁榮，這對所有廠(chǎng)商都是好事情。
“如果行業(yè)里面只有你是第一，沒(méi)有第二的話(huà)，生意非常難做，因為客戶(hù)沒(méi)得選。如果是三分天下有其一，這個(gè)市場(chǎng)就特別好，因為幾家公司的銷(xiāo)售一起打一個(gè)客戶(hù)，起碼每家公司的銷(xiāo)售成本就會(huì )低很多，而且這從一個(gè)側面說(shuō)明了第三方公有云已經(jīng)成熟。”
減掉多余動(dòng)作
創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，往往會(huì )做很多無(wú)用或多余的動(dòng)作。尤其當公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不好的時(shí)候，或處于下行通道的時(shí)候，公司管理者往往為了鼓舞士氣而做出多余的動(dòng)作，比如發(fā)展多余的業(yè)務(wù)或引入不必要的客戶(hù)，導致公司資源分散、影響主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。特別是一個(gè)多余的動(dòng)作往往會(huì )導致另一個(gè)多余的動(dòng)作，這就形成了惡性循環(huán)。而對于一些已經(jīng)上市的創(chuàng )業(yè)公司，每個(gè)季度財報的壓力也會(huì )導致公司的行為與動(dòng)作變形，從而最終走到完全失敗的案例也比比皆是。
員工多不一定是優(yōu)勢
作為一家以企業(yè)服務(wù)為立身之本的公有云公司，是否要依靠更多的員工才能為企業(yè)客戶(hù)提供更好的服務(wù)呢？答案恰恰相反。于浩說(shuō)，當服務(wù)工程師多的時(shí)候，反而難以實(shí)現自動(dòng)化運維與管理，而高質(zhì)量的企業(yè)服務(wù)應該由自動(dòng)化工具加上一定數量的專(zhuān)業(yè)型服務(wù)工程師才能實(shí)現。
有不少企業(yè)服務(wù)的公司，往往傾向于向客戶(hù)提供大量服務(wù)工程師，但帶來(lái)的反彈也很巨大，原因在于更多的服務(wù)工程師往往會(huì )為了解決問(wèn)題而修改代碼，而在這個(gè)過(guò)程中由于加入了大量非標準化代碼而導致系統性能下降，為后續系統維護埋下了很多“雷”。迅達云的系統管理工具采用自動(dòng)化方式實(shí)現，絕大多數系統運維工作都由機器自動(dòng)化完成，現場(chǎng)服務(wù)的工程師只允許收集客戶(hù)需求而不能直接干預代碼。
B2B就是PeopleToPeople
對于企業(yè)級客戶(hù)的溝通、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等等是一個(gè)團隊作戰的工作，對于客戶(hù)企業(yè)的CEO、CIO、業(yè)務(wù)經(jīng)理、IT運維部門(mén)等，需要一個(gè)完整團隊與對方一一對接。一個(gè)客戶(hù)代表顯然無(wú)法與CIO溝通，因為雙方的知識結構與視角等都不一樣，也無(wú)法僅僅依靠一兩個(gè)資深銷(xiāo)售就完成整個(gè)溝通環(huán)節。于浩認為，這是ToB與ToC業(yè)務(wù)的極大不同之處。
“這基本上是一個(gè)圈子的對接”，也就是服務(wù)商自己的內部圈子與企業(yè)客戶(hù)內部圈子的對接，除了與銷(xiāo)售相關(guān)的溝通外，服務(wù)商也要積極為客戶(hù)提供行業(yè)咨詢(xún)甚至引入外部顧問(wèn)以形成更為完整的圈子。“B2B銷(xiāo)售的過(guò)程，就是B2B營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程。一個(gè)B2B打單的時(shí)間往往會(huì )短則數月，長(cháng)則半年或一兩年也有可能，因此銷(xiāo)售只能起到基本的溝通管理和關(guān)系維護，更多則需要服務(wù)商全員對企業(yè)客戶(hù)全員的潛移默化的影響。”
面向未來(lái)布局
盡管迅達云是一家成立五年的公有云服務(wù)商，面對來(lái)自阿里云、騰訊云、UCloud等行業(yè)重要企業(yè)的有力競爭，但迅達云仍積極面向未來(lái)布局技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)。目前，迅達云在海外有10大云服務(wù)節點(diǎn)，包括洛杉磯、溫哥華、莫斯科、新加坡、東京、曼谷、胡志明市、邁阿密、法蘭克福等地點(diǎn)，在國內也有9大云服務(wù)節點(diǎn)和超過(guò)120個(gè)云分發(fā)節點(diǎn)。
“為什么迅達云的節點(diǎn)覆蓋那么廣？節點(diǎn)覆蓋廣其實(shí)對于創(chuàng )業(yè)型公司來(lái)說(shuō)是非常吃虧的。”于浩表示，其中的原因在于滿(mǎn)足客戶(hù)未來(lái)的擴展需求。雖然目前客戶(hù)的需求可能局限在國內市場(chǎng)，但未來(lái)很有可能需要向全球市場(chǎng)擴展，而如果迅達云能夠在客戶(hù)無(wú)感知的情況就做好了準備，這勢必進(jìn)一步贏(yíng)得客戶(hù)的尊重與新生意機會(huì )。
除了更多的云服務(wù)節點(diǎn)外，迅達云的研發(fā)也沒(méi)有停歇，比如網(wǎng)卡實(shí)現千萬(wàn)級規模并發(fā)能力，現在的網(wǎng)卡并發(fā)能力普遍在萬(wàn)級以下，而迅達云搶先于客戶(hù)需求之前就布局了千萬(wàn)級規模并發(fā)能力，這就是面向未來(lái)的研發(fā)和產(chǎn)品布局。“因為我們在這個(gè)行業(yè)里很久了，自然就能先于客戶(hù)需求而判斷產(chǎn)品與技術(shù)的趨勢。”
要有自己的節奏
創(chuàng )業(yè)公司一定要保持自己的節奏，不能被市場(chǎng)和競爭對手帶著(zhù)跑。于浩從自己的經(jīng)驗出發(fā)，認為企業(yè)首先要找準自己的定位與客戶(hù)群，然后相應設計公司的組織架構以及其它業(yè)務(wù)流程。在做公司規劃的時(shí)候，既要適度超前也不能拔苗助長(cháng)。“真正能想得清楚的創(chuàng )業(yè)者，100個(gè)人有5個(gè)已經(jīng)很不錯了。”
對于B2B業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)低頻高黏度的生意，并不是說(shuō)有了一兩次溝通就能馬上產(chǎn)生訂單，而是一個(gè)復雜的銷(xiāo)售流程和過(guò)程，很可能初次溝通兩年后才會(huì )產(chǎn)生訂單也完全有可能。在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)企業(yè)要有足夠的耐心，保持自己的節奏往前走，也不要因為在一兩次測試中出現問(wèn)題而失去信心。
相對于外部的環(huán)境，創(chuàng )業(yè)企業(yè)應該更加關(guān)注內部員工的成長(cháng)。也就是公司不同發(fā)展階段，員工的能力是否能跟上，相應的福利待遇能否解決，而公司成長(cháng)過(guò)快容易導致員工流失，成長(cháng)過(guò)慢又難以發(fā)展業(yè)務(wù)。所以公司的內部節奏是主節奏，其他是外部節奏。迅達云的團隊可以說(shuō)非常穩定，而這正是企業(yè)客戶(hù)很看重的地方。
未來(lái)趨勢在于集中化
說(shuō)到未來(lái)的大趨勢，未來(lái)5-10年究竟會(huì )發(fā)生什么樣的事情？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是集中化。云計算的出現，最終會(huì )導致所有資源的大集中，其中也包括數據的大集中。這首先是IT資源大集中引發(fā)的，云計算的本質(zhì)就是把IT軟硬件資源大規模集中在一起，從而提高IT資源的利用率與復用率，這樣一來(lái)勢必帶來(lái)信息與數據的大集中。在這個(gè)大集中的過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)公司如果能把握方向與機會(huì )，及時(shí)找到相應的人員占住這個(gè)趨勢，就總會(huì )有發(fā)揮的空間。
總結下來(lái)，于浩認為公有云業(yè)務(wù)成功有五個(gè)最重要的因素。第一，公有云要以技術(shù)為核心；第二，公有云本質(zhì)是B2B服務(wù)，具有服務(wù)的基因；第三，公有云依靠的是資源圈，如果沒(méi)有相應的資源，就很難快速發(fā)展；第四，B2B的營(yíng)銷(xiāo)方式跟ToC的營(yíng)銷(xiāo)方式不同，在機場(chǎng)打廣告固然可以，但不是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司應該做的事情；第五，公有云是稍偏重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，但也就是5年的資產(chǎn)回收期，如果能拿長(cháng)期貸款或有合適融資租賃，也能變成輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
目前，業(yè)界對公有云市場(chǎng)有著(zhù)不同的看法，特別是阿里云、騰訊云等大廠(chǎng)商的出現，究竟能給其它公有云公司留著(zhù)多少空間？“盡管阿里云那么大，我對公有云這件事情太有信心了，這是‘兵家’必爭的地方。”
