1、衡量之前和之后
如果你的企業(yè)打算在一個(gè)特定的項目中投入資源，那么就選擇合適的指標來(lái)衡量項目實(shí)施前后的影響。如果沒(méi)有測量當前的度量指標，就不可能準確地確定該方案對今后的影響。
2、用足夠的時(shí)間來(lái)正確判斷它的價(jià)值
企業(yè)變革必須不僅僅是表面的磨光。企業(yè)變革需要從根本上影響企業(yè)，并產(chǎn)生可測量的結果。
這是否意味著(zhù)如果某樣東西不能正常工作，我們還會(huì )繼續下去？不！這意味著(zhù)要用足夠的時(shí)間和度量來(lái)衡量應用程序和企業(yè)的變化。
許多時(shí)候，beta版測試所提議的變更可以識別業(yè)務(wù)流程和其他故障點(diǎn)，以便在beta版測試中注意或糾正，以確保在更大的成功機會(huì )下進(jìn)行全面的企業(yè)變革。
3、讓團隊參與任何變革
讓每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，鼓勵他們成為變革的倡導者。要讓每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，要解釋原因，并詳細說(shuō)明企業(yè)變革的內容。
這意味著(zhù)會(huì )有反饋、反擊和反抗。期待阻力，但絕不允許阻礙變革。Pushback是一種健康的行動(dòng)，它為領(lǐng)導者探索解決方案、回答問(wèn)題和評估結果提供了重要的機會(huì )。
4、教導、訓練，訓練、教導
學(xué)習應該是企業(yè)變革持續而理想的結果。教導不是訓練，訓練不是教導，但兩者都是教導者和學(xué)習者所需要的關(guān)鍵技能。
教導是幫助別人獲得知識。訓練是教授一種行為或技能。教導通常是一種單向的交流，使用測量工具，例如測試，來(lái)測量獲得和記住的知識。
訓練應該是雙向的溝通，在嚴密監控的環(huán)境下完成，包括360度的反饋，以改善訓練環(huán)境。
永遠不要讓教導和訓練變成同樣混亂的術(shù)語(yǔ)；雖然這些術(shù)語(yǔ)是緊密相關(guān)的，但它們并不是相同的行為。
5、了解團隊
你最后一次和一線(xiàn)員工討論你閱讀的內容是什么時(shí)候了？你最后一次和一線(xiàn)員工談?wù)撍麄冋陂喿x或思考什么，并要求他們提出改進(jìn)建議又是什么時(shí)候了？你最后一次被訓練是什么時(shí)候？如果是最近，你問(wèn)了為什么嗎？很多嗎？
通常情況下，聯(lián)絡(luò )中心的領(lǐng)導人們會(huì )因這種談話(huà)而感到驚訝，這是因為一線(xiàn)員工有機會(huì )跟你這個(gè)做領(lǐng)導的解釋和陳述他們的想法。
6、如果你有一種積極的文化，企業(yè)變革就會(huì )更加容易
企業(yè)變革需要各方的熱情，從表面到基本的文化，從開(kāi)始參與到深化改革都是如此。
熱情有許多形狀，大小和顏色，包括忠誠的反對，意見(jiàn)和反饋。領(lǐng)導者必須以榮譽(yù)或支持為榜樣，將他們的熱情作為成功改變企業(yè)的工具。
7、確保每個(gè)人都能理解變化的影響
明確意圖，澄清過(guò)程。通過(guò)詢(xún)問(wèn)后續問(wèn)題和反思傾聽(tīng)來(lái)澄清彼此的理解。在企業(yè)變革中，澄清仍然是最重要的任務(wù)之一。
當混淆的時(shí)候，利用回應的澄清和跟進(jìn)，開(kāi)展雙向溝通。當理解被懷疑時(shí)，要求反饋作為一個(gè)機會(huì )來(lái)增加澄清的效果。
澄清既是一種工具，也是一種機會(huì )；不要由于忽略了那些需要澄清的而浪費了這個(gè)機會(huì )和工具。
8、使用變革來(lái)收集數據
企業(yè)變革需要一種機制來(lái)收集來(lái)自許多來(lái)源的數據，包括受影響的員工、供應商和客戶(hù)。打開(kāi)閥門(mén)，讓數據回流。
企業(yè)變革所帶來(lái)的最可怕的影響之一是員工對領(lǐng)導者的不滿(mǎn)增加了，因為領(lǐng)導者在真空中工作，而且從不允許數據流與之前商定的結果相矛盾。
這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者努力拒絕那些與他們的偏見(jiàn)相悖的硬數據，這破壞了企業(yè)、員工和客戶(hù)。
聯(lián)系中心還能做些什么來(lái)取得企業(yè)變革的成功？
雖然不能保證所有這些點(diǎn)都能使企業(yè)變革成功，但沒(méi)有它們，企業(yè)變革永遠不會(huì )超過(guò)表面功夫。
想想“豬的口紅”這個(gè)公理吧。口紅還不錯，豬也不錯，但是把口紅涂在豬身上就不合適了，也沒(méi)辦法改善豬。一個(gè)月的變化就像是豬身上的唇膏，雖然不壞，但這只是表面功夫。直到整個(gè)企業(yè)都在董事會(huì )的熱情支持下進(jìn)行改變，并且適當的測量已經(jīng)到位來(lái)衡量變化的時(shí)候，才算起步。
商業(yè)理論家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出了一個(gè)模型，隨后由Senge（1994）討論，解釋了我們與世界互動(dòng)時(shí)的思維過(guò)程，如下所示。
步驟0：世界上所有的信息。
步驟1：數據--我從我所觀(guān)察到的數據中選擇數據。
步驟2：含義--我添加了含義（文化和個(gè)人）。
步驟3：假設--我根據我添加的含義做出假設。
步驟4：結論--我得出結論。
步驟5：信念--我對世界懷有信念。
步驟6：行動(dòng)--我基于我的信念采取行動(dòng)。
這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為推理的階梯；根據這個(gè)模型，當我們沿著(zhù)階梯向上移動(dòng)時(shí)，我們的信念會(huì )影響我們對所觀(guān)察到的事物的推斷，因此它們成為我們與他人互動(dòng)的體驗的一部分。企業(yè)變革可以沿著(zhù)同樣的模式或推論的階梯進(jìn)行繪制。
企業(yè)變革始于信息輸出；然后收集數據，最好是通過(guò)聽(tīng)和觀(guān)察來(lái)完成工作；解讀數據包括理解意義和解讀理解。一旦結論相互理解，它們就變成了信仰；但是不要停止，直到信念變成行動(dòng)；再將行動(dòng)變成結果。
戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury）
如果需要一個(gè)例子，請參考Quicken貸款和西南航空。這兩個(gè)企業(yè)都在階梯上做著(zhù)巨大的工作，特別是將企業(yè)的信念轉變?yōu)橛袆?dòng)機的企業(yè)行動(dòng)。
記住，一個(gè)人不會(huì )爬上梯子去看地平線(xiàn)和風(fēng)景，一個(gè)人爬梯子開(kāi)始工作，帶著(zhù)完成工作所需的工具，并且有自信地知道工作是可以完成的。在成功的階梯上，努力工作，取得成就，繼續前進(jìn)。
聯(lián)絡(luò )中心的領(lǐng)導還記得上一次改變聯(lián)絡(luò )中心的流程是什么時(shí)候嗎？
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