聯(lián)絡(luò )中心文化的最佳模式是什么？

　　隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注自助服務(wù)以減少通話(huà)數量，聯(lián)絡(luò )中心剩余的呼叫也變得越來(lái)越復雜。據Brainfood Extra的創(chuàng )始人馬丁•希爾-威爾森（Martin Hill-Wilson）稱(chēng)，現在需要一種改進(jìn)的文化來(lái)適應這種情況。

　　參考《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）2017年的一項研究，在全球38家不同的公司中，他們與7500名客戶(hù)服務(wù)代表進(jìn)行了交談。馬丁（Martin）指出了三種聯(lián)絡(luò )中心的文化。這些是：

　　在遵從文化中，座席在做決定時(shí)主要依靠公司的政策和流程。

　　馬丁（Martin）總結說(shuō)，“座席們被教導要遵從公司的規則”。這通常會(huì )導致座席們不愿為客戶(hù)想出有創(chuàng )意的解決方案，而是選擇“按部就班”地處理。

　　管理人員通常會(huì )加強這種文化，當他們對一個(gè)座席可以和不可以說(shuō)和做的內容實(shí)施嚴格的規定時(shí)，會(huì )鼓勵他們嚴格遵守腳本。另一個(gè)例子是一個(gè)禁止座席使用某些詞語(yǔ)的聯(lián)絡(luò )中心，這可能會(huì )導致強制執行一種遵從文化。

　　個(gè)人判斷文化包括那些依靠自己的判斷和個(gè)人經(jīng)驗來(lái)幫助他們做出決定的行為。

　　馬丁（Martin）說(shuō)，如果他們試圖做更多的事情來(lái)增強團隊的力量，并相信他們的決策能力，那么許多聯(lián)絡(luò )中心將會(huì )發(fā)現自己正處于這個(gè)階段。

　　如果一個(gè)聯(lián)絡(luò )中心嘗試在重大決策中涉及到團隊，那么就可能會(huì )有個(gè)人判斷文化的生存空間，拿開(kāi)腳本和/或積極的鼓勵座席去做額外的工作。

　　在團隊判斷文化中，座席們依靠來(lái)自同事的建議和指導來(lái)做出自己的決定。

　　馬丁（Martin）說(shuō)，這種文化是偉大的，因為團隊可以真正地相互聯(lián)系，“利用同事的集體智慧，為客戶(hù)做出最明智的決定。”

　　通過(guò)像Johari Window這樣的工具，這種文化可以在培訓中得到推廣，而團隊的共享交流平臺也可以做到這一點(diǎn)，只要它能被有效地管理。

　　我們有興趣了解在整個(gè)聯(lián)絡(luò )中心社區中最普遍的文化是什么，我們問(wèn)“你是哪一種文化？”，150多名行業(yè)專(zhuān)業(yè)人士的研究結果如下所示。

　　這項調查的來(lái)源是最近的Call Centre Helper在線(xiàn)研討會(huì )：對2018年的10個(gè)預測，現場(chǎng)有160人參加。

　　這些結果與在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)現的類(lèi)似，它強調了大多數聯(lián)絡(luò )中心團隊是如何依靠公司規定來(lái)為客戶(hù)的利益做出決定的。

　　馬丁•希爾-威爾森（Martin Hill-Wilson）在評論這一發(fā)現時(shí)表示：“這表明，考慮到大多數聯(lián)絡(luò )中心面臨的效率和成本效益的挑戰，大多數人本能地選擇指揮和控制，認為這是最好的方式。”

　　正如馬丁（Martin）所說(shuō)，當聯(lián)絡(luò )中心受到來(lái)自企業(yè)其他部門(mén)的壓力，以達到其目標時(shí)，人們往往更愿意采取一種親力親為的控制方式。

　　然而，如果座席們變成了“機器人”，他們必須嚴格遵循一個(gè)腳本，并且不能做出自己的決定，這往往會(huì )增加工作的重復性，并可能對士氣產(chǎn)生負面的影響。

　　因此，盡管遵從文化可以讓管理者有更大的安全感，它可能不是最好的策略，不論對聯(lián)絡(luò )中心團隊或其客戶(hù)來(lái)說(shuō)都是如此…

　　根據《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）的報告，團隊判斷文化是最有效的文化，它對團隊績(jì)效和客戶(hù)幸福感都有積極的影響。

　　事實(shí)上，與其他兩種文化類(lèi)型相比，在客戶(hù)努力、客戶(hù)滿(mǎn)意度和生產(chǎn)力方面，具有這種文化的聯(lián)絡(luò )中心要高出50%。

　　提到最初的研究，馬丁（Martin）注意到團隊判斷文化是如何蓬勃發(fā)展的，因為座席們開(kāi)始處理更具挑戰性的呼叫類(lèi)型，因為自助服務(wù)正在處理更多的基本事務(wù)。

　　對于聯(lián)絡(luò )中心來(lái)說(shuō)，很難有一個(gè)遵從文化來(lái)為團隊提供一個(gè)有腳本的呼叫流來(lái)適應各種類(lèi)型的呼叫。

　　此外，個(gè)人判斷文化的聯(lián)絡(luò )中心可能會(huì )發(fā)現，座席們?yōu)轭?lèi)似的查詢(xún)提供了非常不同的解決方案。這意味著(zhù)聯(lián)絡(luò )中心提供的客戶(hù)服務(wù)可能會(huì )因座席的不同而有所不同。

　　因此，鑒于遵從和個(gè)人判斷文化的這些缺陷，團隊判斷文化似乎是現代聯(lián)絡(luò )中心的最佳選擇。

　　馬丁（Martin）的結論是：“隨著(zhù)這些新的、獨特的呼叫類(lèi)型不斷進(jìn)入聯(lián)絡(luò )中心，它正變得越來(lái)越有意義，讓座席們能夠在同事的建議、經(jīng)驗和智慧的支持下做出自己的決定。”

　　考慮到這種文化類(lèi)型對客戶(hù)努力、客戶(hù)滿(mǎn)意度和生產(chǎn)力的影響，運行支持團隊判斷決策的計劃可能是個(gè)好主意。

　　以下是馬丁•希爾-威爾森（Martin Hill-Wilson）提出的幫助聯(lián)絡(luò )中心這樣做的三個(gè)倡議。

　　像Johari Window窗口這樣的培訓計劃是讓座席們與團隊的其他成員分享他們的智慧和客戶(hù)成功故事的好方法。

　　同時(shí)，點(diǎn)對點(diǎn)評估是分享經(jīng)驗和建議的好方法。可以讓一個(gè)座席負責任地為他們團隊的其他成員的電話(huà)進(jìn)行評分，并產(chǎn)生最好的積極的反應。

　　這個(gè)座席將擔任這個(gè)職位一個(gè)星期，而團隊中的其他人（最好有6-10名座席）將在下周擔任這個(gè)職位負起責任。

　　在6-10周結束時(shí)，最初的座席將再次擔任這個(gè)職位，所以這個(gè)計劃是在滾動(dòng)的基礎上進(jìn)行的，這意味著(zhù)座席們會(huì )不斷地更新他們的方法和技能。

　　在一個(gè)團隊判斷文化的團隊工作中，團隊需要進(jìn)行無(wú)縫的互動(dòng)，所以在包括團隊建設的活動(dòng)中，在招聘中，聯(lián)絡(luò )中心應該弘揚這種文化，教育新兵和團隊成員保持有正確的態(tài)度來(lái)適應這種文化。

　　在“招聘日”期間，DPD的聯(lián)絡(luò )中心非常重視座席的溝通和團隊建設活動(dòng)，而不是傳統的典型的面試過(guò)程。

　　這些招聘活動(dòng)為新員工提供了一個(gè)展示未來(lái)工作環(huán)境的機會(huì )，讓潛在的座席能夠評估他們是否適合中心的這種文化。

　　文化的類(lèi)型主要是由團隊的熱情來(lái)定義的，因此，如果知識共享成為聯(lián)絡(luò )中心的一項文化，那么招募合適的具有團隊和分享意識的人就是最基本的了。

　　如果一個(gè)座席發(fā)現他們在處理客戶(hù)電話(huà)時(shí)所使用的技巧得到了很好效果，那么他們有一個(gè)平臺來(lái)共享這些信息是非常重要的。畢竟，成功的知識共享是團隊判斷文化的基礎。

　　一種方法是創(chuàng )建一個(gè)社區頁(yè)面，比如谷歌社區，這樣團隊成員就可以友好地交流，并與每個(gè)人分享想法（和成果），從管理者到座席。然而，必須有意識地努力保持這個(gè)群體的活躍和繁榮。

　　另一個(gè)想法可能是鼓勵座席們到經(jīng)理那里，分享他們的最佳做法，或者他們發(fā)現的有用的經(jīng)驗，然后把他們展示在聯(lián)絡(luò )中心內部。一個(gè)PowerPoint演示文稿展示了這些經(jīng)過(guò)測試的經(jīng)驗和技巧，這些技巧在聯(lián)絡(luò )中心的墻板上顯示出來(lái)效果可能會(huì )更好。

　　你的聯(lián)絡(luò )中心是哪一種文化？你看到了團隊判斷文化的價(jià)值了嗎？