呼叫中心的成本管理與控制

　　呼叫中心需要根據企業(yè)的業(yè)務(wù)的規劃與發(fā)展，制訂三到五年的戰略計劃，為實(shí)現中長(cháng)期的戰略計劃，制訂年度的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，也就是CAPEX企業(yè)的資成性支出計劃。CAPEX計劃一般由企業(yè)自上而下執行，在確定次年的業(yè)務(wù)預測計劃后，通過(guò)制訂對應的CAPEX了解該財務(wù)年度的重大的資本性投入與支出。呼叫中心管理人員需要通過(guò)對業(yè)務(wù)量進(jìn)行有效的預測，量化至每月、每天的成本支出，預算通過(guò)后，則為呼叫中心的成本管理提供了依據。呼叫中心日常的所有運營(yíng)活動(dòng)均涉及費用，無(wú)論是人員工資的支出、日常的運營(yíng)成本、培訓、系統升級與改造等，均需要按財務(wù)預算的計劃執行。

　　呼叫中心管理人員不僅需要管理關(guān)鍵績(jì)效指標KPIS，還需要知道知道當年的GDP數據、當地的失業(yè)率、通貨膨脹率等，這類(lèi)宏觀(guān)的經(jīng)濟數據可以幫助管理人員更好預測與了解當地經(jīng)濟的發(fā)展狀態(tài)，并對財務(wù)的預測與實(shí)際的費用發(fā)生差異進(jìn)行跟蹤，以更好的做好財務(wù)的控制。

　　成本管理的環(huán)節在呼叫中心包括這幾個(gè)步驟：財務(wù)預算、工資與績(jì)效的計算與發(fā)放、計劃與過(guò)程控制、與呼叫中心相關(guān)的采購等，這幾個(gè)環(huán)節環(huán)環(huán)相扣。呼叫中心管理人員對各環(huán)節的表現，需要進(jìn)行及時(shí)的分析。包括：

　　運營(yíng)部門(mén)需要對這些數據進(jìn)行跟蹤，并及時(shí)與財務(wù)部門(mén)對費用的支出與控制情況定期回顧與調整。

　　以此來(lái)找到差異所在并及時(shí)采取糾正的措施。

　　財務(wù)數據的表現會(huì )直接影響呼叫中心日常的運營(yíng)管理，呼叫中心管理人員心里需要有清晰的“一本賬”，在高層管理會(huì )議上將財務(wù)數據表現及時(shí)報告，獲得管理層的理解與支持。

　　新的業(yè)務(wù)流程與新的項目開(kāi)展，若對呼叫中心成本產(chǎn)生影響的，需要從業(yè)務(wù)流程與新項目評估階段開(kāi)始，建立一套跟蹤的制度，及時(shí)了解費用的發(fā)生對成本的影響。

　　呼叫中心管理人員需要與技術(shù)與采購部門(mén)建立日常的溝通機制，及時(shí)跟蹤CAPEX的變化對投資回報的影響。

　　呼叫中心日常管理中，通過(guò)微觀(guān)的管理，也可以實(shí)現不一樣的成本控制效果。將呼叫中心各功能組別與部門(mén)分隔成不同的成本中心，以月為單位制訂預算與成本控制目標，并在日常運營(yíng)管理中具體實(shí)施。

　　對一線(xiàn)員工及管理人員而言，可以有效控制成本的方法多種多樣，下面為筆者呼叫中心常用的方式：

　　其它管理人員：

　　在呼叫中心中建立一本成本管理與控制的臺賬，并定期與管理人員進(jìn)行檢討，對問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)的分析與采取行動(dòng)計劃。呼叫中心的成本中占據主要部分的是人力成本，是呼叫中心的坐席人員、管理人員、支持人員的工資成本。這筆費用往往占據著(zhù)60%以上的直接成本。人力成本包括：工資、加班費用、稅收、五險一金、餐補、交通補貼、其它各類(lèi)津貼、獎金（績(jì)效獎金、季度獎、半年獎、年終獎等）。這些費用往往是固定的，呼叫中心管理人員與財務(wù)部門(mén)要將這些費用的定義與明細厘清，對該時(shí)段呼叫中心人員的數里與變化，結合工資費用進(jìn)行對比，對于異常波動(dòng)的月份進(jìn)行控管，并對未來(lái)可能發(fā)生的大額費用支出，提前進(jìn)行預控管。另外，人員招聘費用、辦公電話(huà)費用、辦公文具費用等也是一項重要的支出，這些費用羅列出來(lái)后，按照各成本中心匯總后，發(fā)送到各負責人手上，讓其根據年度的預算進(jìn)行對比，對出現差異5%以上的數據進(jìn)行分析與采取行動(dòng)方案。

　　如果呼叫中心若配有行政管理功能的團隊，則對于固定資產(chǎn)的清點(diǎn)與盤(pán)查，對于庫房?jì)绒k公用品的入庫與出庫管理，需要以周、月、季度、半年、年為單位進(jìn)行管理，對于異常的數據變化，也要及時(shí)找出原因與解決方法。

　　呼叫中心常用的看板管理（Dashboard，Scoringcard）常常是呼叫中心KPI指標管理的制勝法則之一，對于這方面，Teleperformance互聯(lián)企信是業(yè)內的外包客服中心的專(zhuān)家，積累了多年的經(jīng)驗；看板管理可以讓員工及管理人員及時(shí)知道數據指標的表現，并對當前的運營(yíng)效果提供一個(gè)有效的指引。在筆者所在呼叫中心會(huì )用的方式是，提前一年將下一年呼叫中心工作目標確定，將看板進(jìn)行主題的設計，如當月熱點(diǎn)、績(jì)效王、員工天地、生日快樂(lè )等主題定調，找專(zhuān)業(yè)的設計公司設計打印，張貼在墻壁上。每一個(gè)月根據呼叫中心不動(dòng)的活動(dòng)主題，將不同的內容打印并張貼在看板上。流動(dòng)的績(jì)效看板，在當月用畢，還可以在更換到其它地方進(jìn)行張貼。

　　筆者在呼叫中心行業(yè)超過(guò)15年時(shí)間，在呼叫中心的人員配置與成本控制的關(guān)系也十分密切。一般情況下，流程越專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)，分工越細，資源的配置標準會(huì )更高。呼叫中心從一線(xiàn)坐席人員、主管、運營(yíng)經(jīng)理、總監、工單處理、投訴處理、VIP團隊、質(zhì)檢、培訓、排班、招聘人員、行政、IT支持人員的配置均應制訂嚴格的標置標準，由人力資源、財務(wù)、運營(yíng)負責人共同商議，定期檢討人員標置比例的變化，也可有效控制成本。一般情況下，人員配置基本原則是后臺支持人員（運營(yíng)經(jīng)理、質(zhì)檢、培訓、行政、IT等崗位）占呼叫中心人員百分比的10-15%，一線(xiàn)人員包括生產(chǎn)坐席、主管占比85-90%。在這個(gè)基礎上，再根據每一個(gè)崗位的工作崗位職責與工作數量、工作重要性分析、分解后，再確認符合該企業(yè)發(fā)展需要的人員配置比例，并要嚴格執行。一線(xiàn)坐席與主管比例一般為1:15，一線(xiàn)坐席與排班人員比例為1:100，一線(xiàn)坐席與培訓師比例為1:50，一線(xiàn)坐席與質(zhì)檢崗位比例為1:40，一線(xiàn)坐席與運營(yíng)經(jīng)理的比例為1:200等。有了這套參照的標準，在呼叫中心人員成本的管控上，會(huì )帶來(lái)很好的參考作用。

　　這里我們行業(yè)中值得推薦的最佳實(shí)踐如Teleperformnance互聯(lián)企信，Teleperformance集團成立于1978年，總部位于法國。目前全球最大的外包呼叫運營(yíng)商，也是行業(yè)中歷史最長(cháng)，經(jīng)驗最豐富的企業(yè)流程外包（BPO）供應商；同時(shí)全球的坐席數量位居全球第一（員工數超過(guò)190，000）；其業(yè)務(wù)遍及全球65個(gè)國家；擁有311個(gè)客戶(hù)聯(lián)絡(luò )中心為163多個(gè)市場(chǎng)提供服務(wù)并可提供75種以上的語(yǔ)言及方言服務(wù)；每年客戶(hù)聯(lián)絡(luò )超過(guò)14億次。領(lǐng)先的CRM呼叫中心經(jīng)驗；全球性的業(yè)務(wù)分布；靈活的解決方案和合作模式；合理的成本控制；統一的運營(yíng)標準文化；良好的財務(wù)狀況及資深的行業(yè)專(zhuān)家和管理團隊是Teleperformance成功的基礎。TP在成本控制與管理上，運用了多種不同的最佳方法論，如按日對成本收入進(jìn)行監控與管理，由財務(wù)部門(mén)、排班部門(mén)及時(shí)將項目收入與支出的情況公布，讓每一個(gè)團隊與部門(mén)的基層管理人員均成為成本管理與控制的一個(gè)重要環(huán)節，展開(kāi)有效的控管。

　　呼叫中心成本管理與控制是一個(gè)相對較新的話(huà)題，它從原來(lái)只隸屬于財務(wù)部門(mén)管理的功能，開(kāi)始向客服、運營(yíng)部門(mén)前置，呼叫中心不僅產(chǎn)生成本、收獲利潤，也需要從投入與產(chǎn)出、過(guò)程控管不同的層面進(jìn)行多維度的管理，使呼叫中心向著(zhù)更加有序與健康的道路發(fā)展。