在面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競爭態(tài)勢下，基層員工活力過(guò)渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運營(yíng)體系、業(yè)務(wù)體系"蕩然無(wú)存"，基層增量增收依然陷入困局。
縣級分公司是運營(yíng)商四級經(jīng)營(yíng)主體的末梢單元，也被運營(yíng)商稱(chēng)為基層責任單元，承載著(zhù)對運營(yíng)商市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的組織和執行具體的工作職能，是直接面對用戶(hù)和渠道的組織機構，是運營(yíng)商"產(chǎn)糧"的主要來(lái)源。近兩年在"倒三角"風(fēng)席卷運營(yíng)商機制與體制改革的重點(diǎn)后，基層責任單元被運營(yíng)商作為創(chuàng )新、激活、改革的"樣板"，在創(chuàng )新、改革、激活的體制與機制上缺乏系統和全局性，試驗總結不足，試行推廣面過(guò)廣，以致，在面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競爭態(tài)勢下，基層員工活力過(guò)渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運營(yíng)體系、業(yè)務(wù)體系"蕩然無(wú)存"，基層增量增收依然陷入困局。
關(guān)注基層改革，關(guān)注基層員工，關(guān)注基層未來(lái)……
刻不容緩！刻不容緩！刻不容緩！
小姜是某運營(yíng)商一縣級分公司總經(jīng)理，按照運營(yíng)商四級組織架構模式及管理層級，屬于最基層的干部，他已在基層崗位摸爬滾打了10多年，經(jīng)歷運營(yíng)商基層機構組建、發(fā)展、成熟、融合的各個(gè)階段，算是基層元老、功臣級人物。可小姜依然不喜歡同事和朋友稱(chēng)為為"姜總"，而習慣大家叫他"姜隊長(cháng)"，生產(chǎn)隊長(cháng)、救火隊長(cháng)。因為10多年來(lái)，他從市公司機關(guān)下到縣分公司就一直在基層負責，已在本轄區內的縣分公司總經(jīng)理崗位上輪換了9次，一旦某縣分業(yè)績(jì)下滑，他就臨危受命，前去"救火"，一旦自身業(yè)績(jì)下滑，也常"被救火"。他經(jīng)常給他的員工自嘲說(shuō)，今天我在這里，明天我還不知道哪里。
鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的將。像小姜這樣運營(yíng)商基層管理者一年一變的現象太普遍，運營(yíng)商市級機構的中層干部幾乎均被派往縣分任過(guò)職，半年不行就換，幾年下來(lái)，運營(yíng)商基層干部均被"挪"過(guò)，以致無(wú)人可換了。
基層管理者變動(dòng)頻繁只是運營(yíng)商基層管理現狀的冰山一角，也是運營(yíng)商基層目前失去活力的關(guān)鍵。
目前運營(yíng)商各級管理層對基層的管理一味地"以業(yè)績(jì)論英雄"，對基層的管理缺乏系統性、規范性、可持續性，對基層的干部、員工關(guān)懷不夠，層層下達經(jīng)營(yíng)任務(wù)、"只給馬兒活干不給馬兒吃草"，尤其近兩年在創(chuàng )新改革、激活機制上過(guò)渡"改革、創(chuàng )新"，基層面臨新的"困局"。
困局一：職責"全能"，發(fā)展職能淡化。
隨著(zhù)運營(yíng)商的發(fā)展規模不斷壯大及應對農村市場(chǎng)的爭奪，如今運營(yíng)商幾乎均在縣、區域設立了機構，負責本地的營(yíng)銷(xiāo)組織、渠道建設、基站的運維保障、財務(wù)等綜合管理職能，具體承擔五項"全能"任務(wù)：一是轄區內的業(yè)務(wù)發(fā)展的組織、協(xié)調、指導監督；二是轄區內客戶(hù)服務(wù)與維護，三是轄區內電信市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的分析與把握，四是轄區內各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)與管理。五是轄區內的渠道建設和管理。
在內部的機構設置上，設立有市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、綜合部、財務(wù)部、服務(wù)部等。運營(yíng)商之間因發(fā)展不均衡，各自在縣分機構的職責體現上差異也較大。按照縣域大小，一般縣分公司在50人左右，少的則10多人，地區規模大的運營(yíng)商有上百人及更多，其中合同制員工占少數，聘用員工占多數，"一人多責"是正常，可職責越多，各項職責在基層的體現卻越弱，越不到位，多項職責只停留在文字層面未在基層實(shí)質(zhì)開(kāi)展。
在職責管理上，運營(yíng)商均采用的集中化管理模式，即縣分公司在縣域的項目建設投資、資費政策、財務(wù)管理、人力配置、營(yíng)銷(xiāo)成本等全在市級分公司，縣級機構只負責落地執行，在業(yè)務(wù)運營(yíng)和管理上缺乏自主性和靈活性，所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及費用預算均要上報市級分公司審核，以致基層在運營(yíng)效率低。
尤其在近兩年來(lái)，運營(yíng)商紛紛進(jìn)行一體化、專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)，運營(yíng)商的市級機構日益膨脹，縣級機構對口的職責也越來(lái)越多，而負責"產(chǎn)糧"的主要職責越來(lái)越受到影響。
困局二：管理"粗放"，發(fā)展遭遇制約。
受制于基層人員情況、素質(zhì)情況、尤其收入和發(fā)展的考核壓力大，縣級機構主要精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，在管理上，大部分仍停留在"人為"階段，說(shuō)起來(lái)重要，忙起來(lái)不要。
曾有一位基層的管理者向筆者述說(shuō)到，作為基層的管理者也知道管理出效益，但上級機構各部門(mén)的"經(jīng)營(yíng)任務(wù)的大棒"天天壓的喘不過(guò)氣來(lái)，加上上級機構對基層領(lǐng)導的頻繁調動(dòng)，使其他們的主要精力是抓每月的收入和發(fā)展任務(wù)，保住自己的"位子"。在管理上，只要員工不觸犯財務(wù)紀律，其他方面，他們基本上靠員工自覺(jué)管理；加之基層人員流動(dòng)頻繁，又長(cháng)期在縣鄉發(fā)展業(yè)務(wù)，各項管理培訓也嚴重缺失；又因上級機構在管理成本對基層的投入不足，基層許多管理工作只是停留在一些應付上級機構的系統報表上，很難做到精細化和系統化。
在基層管理的另一方面，基層的管理權責制上不完善。運營(yíng)商各級機構均采取的是集權化管理，縣級分公司作為運營(yíng)商的基層組織，在市場(chǎng)政策、營(yíng)銷(xiāo)成本、人力資源管理、各類(lèi)服務(wù)專(zhuān)屬政策、財務(wù)預算等方面更無(wú)自主權力，全需上報市級機構一一審批，而運營(yíng)商市級機構融合后，市級公司部門(mén)設置過(guò)多，多的個(gè)別運營(yíng)商地市公司部門(mén)不下30個(gè)，任何一件工作具體落實(shí)都要經(jīng)過(guò)3-5個(gè)部門(mén)配合，管理的流程過(guò)煩，嚴重制約基層工作效率。運營(yíng)商目前在基層的改革管理方式上，讓基層干部員工積怨太深。
在基層的管理考核上，運營(yíng)商缺乏系統的、全面性的管理考核機制，且大部分的考核管理機制未根據基層實(shí)際，只停留在經(jīng)營(yíng)任務(wù)的"分攤"上，缺乏科學(xué)性，與基層的實(shí)際情況脫節。
困局三：人心"渙散"，發(fā)展缺乏活力。
作為人心凝聚的一個(gè)重要方面就是基層員工的"薪情"。運營(yíng)商自電信重組融合以來(lái)，基層員工的工資待遇相對日益通脹的消費并未有太多的改善，而工作的強度反而日益增加，直接影響了基層員工的工作積極性。有70%的基層員工抱著(zhù)"給多少錢(qián)，干多少活"、"干點(diǎn)就對的起這點(diǎn)工資獎金了"的心態(tài)工作；持續的改革，尤其運營(yíng)商機構對基層管理的頻繁更換，讓基層員工早已麻木，缺乏工作歸屬感。
"貓半夜被敲門(mén)聲驚醒，開(kāi)門(mén)見(jiàn)山是只老鼠。貓怒問(wèn)：膽子不小，你找死啊？老鼠顫抖地說(shuō)：大哥，買(mǎi)個(gè)4G手機號吧！任務(wù)太重啊，我實(shí)在是走投無(wú)路啊，才敲你門(mén)啊！"
為4G放號，老鼠都營(yíng)銷(xiāo)到貓家了，這是運營(yíng)商基層員工全員營(yíng)銷(xiāo)的真實(shí)寫(xiě)照，為了完成每月的銷(xiāo)售任務(wù)，幾乎身邊熟悉的人群如韭菜一樣，營(yíng)銷(xiāo)了一遍又一遍。隨著(zhù)全業(yè)務(wù)的競爭，尤其是4G的發(fā)展，全員營(yíng)銷(xiāo)成為基層的主要營(yíng)銷(xiāo)手段，讓員工的恐懼與冷漠心理更是雪上加霜。
目前運營(yíng)商基層的大部分員工為聘用制員工，管理上未實(shí)現同工同酬，使內部員工之間的績(jì)效不平衡，導致基層員工人心不穩。
在基層管理者管理上，運營(yíng)商未建立起長(cháng)效、系統的考核管理辦法，往往停留在"業(yè)績(jì)"、領(lǐng)導印象上，未充分考慮基層管理團隊的建設，對基層的激勵措施缺乏，或"朝令夕改"，對長(cháng)期奮戰在一線(xiàn)的基層管理者關(guān)心不夠，使基層管理者對基層的工作缺乏激情和動(dòng)力。
困局四：文化"沙漠"，發(fā)展失去后勁。
一流企業(yè)靠文化。可相對于運營(yíng)商的省級、市級機構來(lái)說(shuō)，運營(yíng)商基層可謂是"文化"沙漠。一方面是其自身的定位和功能決定，基層是疲于抓發(fā)展，在基層文化方面可謂是一片空白；二是運營(yíng)商對基層的這級組織機構關(guān)注不夠，在企業(yè)文化的觸角延伸上"被遺忘"，企業(yè)文化培訓和開(kāi)展不夠，企業(yè)文化建設成本幾乎無(wú)投入；三是運營(yíng)商在基層的管理核心要求上是發(fā)展，未開(kāi)展基層黨組織建設、工會(huì )建設和基層班組文化建設，導致運營(yíng)商四級組織架構員工歸屬感逐級減弱，基層員工的凝聚力和向心力嚴重偏離。
