即將到來(lái)的12月31日，對于國內的虛擬運營(yíng)商是個(gè)非常特殊的日子。因為根據工信部的相關(guān)文件規定，這一天是虛擬運營(yíng)商移動(dòng)通信轉售業(yè)務(wù)試點(diǎn)到期日；之后，工信部會(huì )根據各家虛擬運營(yíng)商的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，向通過(guò)評估的虛擬運營(yíng)商頒發(fā)正式運營(yíng)牌照，未通過(guò)評估的則會(huì )出局。通俗點(diǎn)說(shuō)，12月31日是各家虛擬運營(yíng)商向工信部交“考卷”的日子，考試及格的才有資格進(jìn)入下一輪。
一、為虛擬運營(yíng)商正名
按理說(shuō)，到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)了，關(guān)于虛擬運營(yíng)商的話(huà)題會(huì )多起來(lái)，但業(yè)界和媒體似乎都格外冷靜，基本聽(tīng)不到任何聲音。這與去年吵得沸沸揚揚的情景大相徑庭。在我印象中，新浪已經(jīng)有至少大半年時(shí)間沒(méi)在這個(gè)問(wèn)題上發(fā)聲了吧。原因是什么？不外乎媒體和業(yè)界一樣，對虛擬運營(yíng)整體看衰。
而我作為一名有著(zhù)二十多年通信運營(yíng)商經(jīng)驗的資深業(yè)內人士，借這次大考交卷的機會(huì )，仔細審視了虛擬運營(yíng)商的階段發(fā)展情況后，結合自身通信運營(yíng)經(jīng)驗，給出的結論是：虛擬運營(yíng)商目前存在問(wèn)題是必然的，但成績(jì)更鼓舞人心！那些唱衰的，要么是犯了浮躁的毛病，要么是對通信技術(shù)和業(yè)務(wù)了解不深。
首先我們來(lái)看這一張整體成績(jì)單。據公開(kāi)數據顯示，目前拿到移動(dòng)通信轉售業(yè)務(wù)試點(diǎn)牌照的虛擬運營(yíng)商共42家，截止到11月底，已經(jīng)開(kāi)展業(yè)務(wù)運營(yíng)（即放號）的35家。2014年，虛擬運營(yíng)商共發(fā)展用戶(hù)210萬(wàn)；截止到2015年8月底，虛擬運營(yíng)商共發(fā)展用戶(hù)1123萬(wàn)戶(hù)，月凈增用戶(hù)在200萬(wàn)戶(hù)左右。按此推測，到今年底，虛擬運營(yíng)商的用戶(hù)發(fā)展量在1900萬(wàn)左右，即2015年凈增1700萬(wàn)左右。
那么，怎么解讀1900萬(wàn)和1700萬(wàn)這兩個(gè)數據，就是我們下結論的關(guān)鍵之一。
媒體是這么解讀的：中國現有移動(dòng)用戶(hù)13億戶(hù)，1900萬(wàn)只占其中的1.5%，微不足道。
工信部專(zhuān)家曾經(jīng)在2015年初，預測今年虛擬運營(yíng)商的用戶(hù)發(fā)展規模會(huì )達到5000萬(wàn)。那么，虛擬運營(yíng)商的實(shí)際發(fā)展成績(jì)占專(zhuān)家預測數不到40%。所以，官方多少會(huì )有些失望。
我認為，正確的解讀，要參考這兩組數據：
第一，從2014年底到2015年10月底，中國的移動(dòng)用戶(hù)數由12.86億增長(cháng)到13.02億（工信部數據），凈增1567.6萬(wàn)戶(hù)，即月均凈增在150萬(wàn)戶(hù)左右。如果拿整體中國移動(dòng)市場(chǎng)月均凈增150萬(wàn)戶(hù)和虛擬運營(yíng)商月凈增200萬(wàn)戶(hù)進(jìn)行比較（實(shí)際上這200萬(wàn)戶(hù)應該是150萬(wàn)戶(hù)的子集，呵呵），我們得出的結論是，現在，整體中國移動(dòng)市場(chǎng)的凈增用戶(hù)，全部來(lái)自于虛擬運營(yíng)商。這個(gè)結論很有趣吧。
第二，中國的移動(dòng)通信市場(chǎng)，是從1987年11月正式開(kāi)始的（一直到1994年都處于模擬移動(dòng)通信時(shí)代），到1990年底，三年多的時(shí)間，中國共發(fā)展了1.83萬(wàn)戶(hù)。到1997年7月17日，中國的移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)才達到1000萬(wàn)戶(hù)。從1到1000萬(wàn)，中國用了近11年的時(shí)間。這組數據才真正反映了從0到1的艱難！
盡管與當年中國的移動(dòng)通信市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境相比，當前虛擬運營(yíng)商所處的環(huán)境要好了N多倍——站在三家運營(yíng)商的肩膀上，至少網(wǎng)絡(luò )建設、大部分系統建設等工作不用虛擬運營(yíng)商們操心，但僅僅是團隊建設、套餐設計、計算和結算、營(yíng)銷(xiāo)宣傳這幾件事，哪一件不是至關(guān)重要的，又有哪一件不需要虛擬運營(yíng)商們絞盡腦汁地從頭開(kāi)始學(xué)習呢？所以，我認為，虛擬運營(yíng)商們也做了一件從0到1的工作！這其中的艱難委屈，辛勤的汗水，KPI的壓力，外界的嘲諷，時(shí)刻刺痛著(zhù)虛擬運營(yíng)商從業(yè)者的神經(jīng)。而他們所取得的成績(jì)，哪怕只發(fā)展了一萬(wàn)用戶(hù)，哪怕用戶(hù)的平均ARPU值只有5元10元，哪怕170號段里騙子橫行，哪怕KPI慘不忍睹，也值得我們所有官方、從業(yè)者、媒體向他們致敬！
這才是我們應該對虛擬運營(yíng)商的態(tài)度。
二、定位是運營(yíng)的關(guān)鍵
在虛擬運營(yíng)商開(kāi)展運營(yíng)之初，業(yè)界充滿(mǎn)了期待，認為他們將會(huì )發(fā)揮鯰魚(yú)效應，激活整個(gè)通信市場(chǎng)。然而，隨著(zhù)時(shí)間推移，虛擬運營(yíng)中出現的各種問(wèn)題及其市場(chǎng)影響力，與人們的期望差距甚遠。概括來(lái)看，主要有以下運營(yíng)問(wèn)題：
1、批零倒掛。幾乎眾口一詞地認為，它是影響虛擬運營(yíng)業(yè)績(jì)的最重要因素。
2、用戶(hù)ARPU值低。截止到2015年10月，中國的移動(dòng)用戶(hù)已超過(guò)13億。因為中國的移動(dòng)通信市場(chǎng)已接近飽和，已進(jìn)入存量市場(chǎng)的競爭，再想獲取高價(jià)值新增用戶(hù)的難度極大。
3、隊伍難建。虛擬運營(yíng)商既要和基礎運營(yíng)商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )、計費等各項工作對接、測試，也要組建自己的通信市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、對外合作、系統開(kāi)發(fā)等專(zhuān)業(yè)團隊，還有團隊和專(zhuān)業(yè)人員的磨合等問(wèn)題，開(kāi)展工作的難度極大。
4、很難塑造品牌形象。一方面，整個(gè)170號段社會(huì )認知度較低，部分社會(huì )相關(guān)機構還未實(shí)現業(yè)務(wù)完全對接，影響用戶(hù)使用。另一方面，部分170號碼存在詐騙違法行為，導致用戶(hù)投訴率高，這對虛擬運營(yíng)商的整體品牌產(chǎn)生負面影響。
在我看來(lái)，批零倒掛并非是當前影響虛擬運營(yíng)業(yè)績(jì)的最重要因素，虛擬運營(yíng)商對虛擬運營(yíng)的市場(chǎng)定位和企業(yè)內部定位，才是解決當前運營(yíng)問(wèn)題的關(guān)鍵。而只有在市場(chǎng)定位和企業(yè)內部定位均十分明確的情況下，虛擬運營(yíng)商才有可能從根本上解決運營(yíng)問(wèn)題。
那么，虛擬運營(yíng)應該怎樣正確地進(jìn)行市場(chǎng)定位和企業(yè)內部定位呢？
（一）虛擬運營(yíng)商的市場(chǎng)定位：發(fā)展與基礎運營(yíng)商有差異的用戶(hù)的第二張卡
所有虛擬運營(yíng)商目前的市場(chǎng)定位大致上應該是一樣的，即發(fā)展與基礎運營(yíng)商有差異的用戶(hù)的第二張卡。這里有“與基礎運營(yíng)商有差異的”和“第二張卡”需要解釋。
“第二張卡”好理解。因為目前移動(dòng)市場(chǎng)已飽和，基本上都是存量用戶(hù)，要想發(fā)展用戶(hù)，只能想辦法讓存量用戶(hù)增加一張手機卡。
但用戶(hù)為什么要增加“第二張卡”？這就回到第一個(gè)問(wèn)題——差異化上面來(lái)了。
用戶(hù)使用基礎運營(yíng)商的手機卡，已經(jīng)基本上能滿(mǎn)足通話(huà)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)應用需求。這時(shí)，要想讓用戶(hù)增加一張手機卡，那么，這張手機卡所能提供的，一定是差異化的服務(wù)。
而對這種差異化服務(wù)的理解，造成了大部分虛擬運營(yíng)商在經(jīng)營(yíng)上的困惑。
相對容易做到的差異化，就是套餐更便宜，用成本換用戶(hù)。這是目前大部分虛擬運營(yíng)商的主要策略，也是大家對批零倒掛耿耿于懷的根本原因。其實(shí)，更有效的差異化，我認為至少有兩個(gè)很值得探索的方向，一是錯維競爭，二是挖掘細分市場(chǎng)。
錯維競爭方面，蝸牛移動(dòng)推出的流量和語(yǔ)音互轉，以及不同用戶(hù)間消費可互相贈送，就有這層意思。
挖掘細分市場(chǎng)方面，星美集團推出的“能看電影的電話(huà)卡”就代表了這個(gè)方向。
在這兩個(gè)方向上只要做好了一個(gè)，就能夠有效地規避價(jià)格戰，同時(shí)也能解決ARPU值和品牌問(wèn)題。
（二）虛擬運營(yíng)商在企業(yè)中的定位：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口或者企業(yè)轉型升級的抓手
不同的虛擬運營(yíng)商，對虛擬運營(yíng)在企業(yè)中的定位也不一樣。這個(gè)定位在很大程度上決定了虛擬運營(yíng)的發(fā)展前景。我們來(lái)看三類(lèi)典型的定位。
第一類(lèi)是打算拿虛擬運營(yíng)撐門(mén)面，到資本市場(chǎng)上講故事的。這一類(lèi)基本上到目前為止，都無(wú)所作為，也是即將被工信部清理出局的重點(diǎn)對象。
第二類(lèi)是把虛擬運營(yíng)作為企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的補充，這也是當前大部分虛擬運營(yíng)商采取的。在還未看到虛擬運營(yíng)前景之初，把它定位于增值業(yè)務(wù)是合理選擇，但到了當前階段，如果企業(yè)還不能實(shí)時(shí)轉變對虛擬運營(yíng)的定位，就會(huì )成為制約下一步發(fā)展的瓶頸。
第三類(lèi)是從企業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)審視和定位虛擬運營(yíng)，把虛擬運營(yíng)作為企業(yè)轉型升級的抓手，或是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的入口，這是業(yè)界最希望看到的，代表著(zhù)虛擬運營(yíng)的戰略方向。
只有把虛擬運營(yíng)作為轉型升級抓手的企業(yè)，才有可能舉全企業(yè)之力做好虛擬運營(yíng)；而把虛擬運營(yíng)作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，才有可能找到較為清晰的發(fā)展路徑。這里借鑒中國社會(huì )科學(xué)院信息化研究中心姜奇平秘書(shū)長(cháng)關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)＋”的一段論述，啟發(fā)一下企業(yè)怎樣審視和定位虛擬運營(yíng)。
在談到“互聯(lián)網(wǎng)＋”是新業(yè)態(tài)還是新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題時(shí)，姜秘書(shū)長(cháng)認為，新業(yè)態(tài)對應的是結構調整，新產(chǎn)業(yè)對應的是產(chǎn)值增加，而當前“互聯(lián)網(wǎng)＋”的重點(diǎn)是針對新業(yè)態(tài)，這是出發(fā)點(diǎn)，而最終目標是建立新產(chǎn)業(yè)，通過(guò)轉變產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式來(lái)實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級。
如果把虛擬運營(yíng)也看作是“互聯(lián)網(wǎng)＋”的一部分，那么，我們對它的戰略定位，應該是始于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，終于企業(yè)轉型升級。
最后總結一下，虛擬運營(yíng)的關(guān)鍵在于市場(chǎng)定位和企業(yè)定位，市場(chǎng)定位的核心是差異化，企業(yè)定位的核心是入口和轉型升級。
當然，虛擬運營(yíng)商打造差異化的核心能力需要一個(gè)過(guò)程，企業(yè)認清虛擬運營(yíng)的核心價(jià)值也需要一個(gè)過(guò)程。兩個(gè)過(guò)程都需要對市場(chǎng)的深入了解，也需要考慮如何與當前企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)有機結合；兩個(gè)過(guò)程都會(huì )極其痛苦。而如果定位錯了，路選錯了，可能痛苦會(huì )少一些；與之對應的，收獲也會(huì )少。
三、團隊是運營(yíng)的關(guān)鍵
上一部分談到虛擬運營(yíng)的四大問(wèn)題分別為批零倒掛、用戶(hù)ARPU值低、隊伍難建和品牌形象塑造難，并指出市場(chǎng)定位和企業(yè)定位是虛擬運營(yíng)的關(guān)鍵。通過(guò)正確的市場(chǎng)定位和企業(yè)定位，能有效解決批零倒掛、用戶(hù)ARPU值低和品牌形象塑造問(wèn)題。下面的內容將重點(diǎn)談虛擬運營(yíng)商的團隊建設。
虛擬運營(yíng)商在團隊建設中出現的專(zhuān)業(yè)人才難找、人才流失率高、新老部門(mén)難磨合等現象，也是所有進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉型升級的企業(yè)必須要面對的。因此，談?wù)撎摂M運營(yíng)商的團隊建設，實(shí)際上對很多企業(yè)都有一定的借鑒意義。
（一）在團隊的組織結構中，矩陣式管理結構能有效促進(jìn)部門(mén)磨合，降低員工流失率
首先，虛擬運營(yíng)部門(mén)應該是企業(yè)內部一個(gè)相對獨立的新組織。新組織要明確分管領(lǐng)導，還要有相應的市場(chǎng)管理、信息化、客戶(hù)服務(wù)等內部機構設置，確保虛擬運營(yíng)的各項主要工作有相應機構承接。
虛擬運營(yíng)部門(mén)的主要機構及相應主要職能列舉如下：
其次，在虛擬運營(yíng)之初，根據各個(gè)項目需要，采用矩陣式管理結構應該是最合理的。虛擬運營(yíng)的目的是促進(jìn)企業(yè)轉型升級，有效整合企業(yè)內部資源，形成核心競爭力，是實(shí)現轉型升級的前提。而企業(yè)內部資源整合，需要跨部門(mén)的協(xié)同配合。因此，在一個(gè)時(shí)間段內，需要從企業(yè)原有相關(guān)部門(mén)抽調部分優(yōu)秀員工，與具備相應專(zhuān)業(yè)技能的新員工組成項目團隊，來(lái)共同完成虛擬運營(yíng)中的工作任務(wù)。項目任務(wù)完成后，大部分老員工回原部門(mén)，大部分新員工繼續虛擬運營(yíng)工作。在項目目標明確、員工職責明確的條件下，矩陣式管理不僅是整合資源、項目攻關(guān)最有效的工具，而且能夠改進(jìn)部門(mén)間關(guān)系，推動(dòng)新老員工融合。新老員工在協(xié)同中互相學(xué)習，不僅有助于快速提升能力，適應企業(yè)轉型升級需要，而且提升了工作滿(mǎn)意度，同時(shí)也降低了員工流失率。
下圖以營(yíng)銷(xiāo)策劃中的套餐設計項目為例，簡(jiǎn)單列舉團隊中各類(lèi)員工在項目中的作用
（二）虛擬運營(yíng)最需要的通信運營(yíng)人才中，市場(chǎng)前端人才稀缺
通信運營(yíng)商根據是否與客戶(hù)接觸的標準，把內部通信運營(yíng)的人才分為前端和后端兩大類(lèi)。其中，前端人才主要包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃、宣傳、渠道建設拓展、對外合作、客戶(hù)維系服務(wù)、增值業(yè)務(wù)管理等，后端人才主要包括網(wǎng)絡(luò )建設優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò )維護、系統建設等。對照上面的虛擬運營(yíng)部門(mén)主要機構，市場(chǎng)前端人才基本上是虛擬運營(yíng)商都需要的，也是相對稀缺的；虛擬運營(yíng)商并不需要后端的網(wǎng)絡(luò )建設維護人才，但需要部分系統建設和計費結算方面的人才。做虛擬運營(yíng)，哪些人才稀缺，哪些人才是必需，我結合20多年的運營(yíng)商工作經(jīng)驗，作如下解釋?zhuān)?/div>
第一，做套餐設計和營(yíng)銷(xiāo)宣傳策劃這兩類(lèi)人才稀缺而又必需。做套餐設計，首先要掌握基本的設計規則，如套餐內單價(jià)要比套餐外優(yōu)惠，高價(jià)值套餐要比低價(jià)值套餐優(yōu)惠，有導向性的套餐要比其它套餐優(yōu)惠，以及新套餐要和老套餐做區隔等，其次要分析用戶(hù)使用習慣，還要掌握消費者心理。目前運營(yíng)商還不時(shí)推出違反基本設計規則的套餐（例子就不舉了，有興趣的可以私下和我討論），說(shuō)明運營(yíng)商也缺乏這類(lèi)人才（題外話(huà)：在我看來(lái)，三家運營(yíng)商中，中國聯(lián)通設計移動(dòng)套餐的水平相對要高）。另外，運營(yíng)商做營(yíng)銷(xiāo)宣傳策劃的文案工作，絕大部分是外部廣告公司代勞，采用“加工領(lǐng)導意圖＋廣告公司創(chuàng )意”相結合的方式。所以，運營(yíng)商也缺乏營(yíng)銷(xiāo)宣傳策劃人才。
第二，做號卡管理的人才也是虛擬運營(yíng)所必需。這部分人才比較充足。
第三，部分系統建設和計費結算方面的人才是必需的，但這兩類(lèi)的專(zhuān)業(yè)性很強，是否人才較難識別。運營(yíng)商的大部分系統建設項目采用外包方式，運營(yíng)商主要做系統設計和規范，管理功能實(shí)現，類(lèi)似于產(chǎn)品經(jīng)理；真正做系統底層實(shí)現的，充當程序員和工程師角色的在外包公司。運營(yíng)商計費結算方面的人才比較充足，但同樣，運營(yíng)商的人員主要做計費和結算規則設計，檢查其中的邏輯設計，而編程這種苦哈哈的腦力加體力的活，基本上由支撐公司人員代勞。
好了，關(guān)于如何組建虛擬運營(yíng)團隊，以及如何找到合適的人才，就說(shuō)這么多。
四、艱難的創(chuàng )新
前面在談虛擬運營(yíng)商的定位時(shí)，提到虛擬運營(yíng)商的市場(chǎng)定位和企業(yè)定位很關(guān)鍵，其中，企業(yè)定位要從企業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)審視和定位虛擬運營(yíng)，把虛擬運營(yíng)作為企業(yè)轉型升級的抓手，或是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的入口，而虛擬運營(yíng)的市場(chǎng)定位則是發(fā)展與基礎運營(yíng)商有差異的用戶(hù)的第二張卡。如果說(shuō)企業(yè)定位是戰略方向，那么市場(chǎng)定位則是戰術(shù)方向。對于具體的戰術(shù)指導，我給出了兩個(gè)參考：一是錯維競爭，二是挖掘細分市場(chǎng)，并分別簡(jiǎn)單列舉了蝸牛移動(dòng)和星美集團的例子。在本文，我主要想表達的意思是：業(yè)務(wù)上的創(chuàng )新其實(shí)是非常艱難的！
下面結合我曾經(jīng)親手操作過(guò)的“星翼通”卡，即星美集團推出的“能看電影的電話(huà)卡”，來(lái)具體描述創(chuàng )新的艱難。
（一）星美集團對“星翼通”卡的美好向往
星美影業(yè)在中國電影市場(chǎng)上的知名度還是非常高的，《中國合伙人》、《投名狀》、《最?lèi)?ài)》、《黃金時(shí)代》等影片均出自星美名下。星美集團旗下有星美國際和星美文化傳媒兩家香港上市公司，整合了影視制作、院線(xiàn)發(fā)行、影院投資、電子商務(wù)及零售、影院后產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、影視基地、藝人模特經(jīng)紀等七大業(yè)務(wù)版塊，形成了以電影文化為核心的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。星美集團在中國有影院600多家，覆蓋29省市，并有近百家數碼體驗館、50家咖啡館和50家紅酒館。據星美統計，2014年觀(guān)影用戶(hù)超過(guò)3億，票房收入超過(guò)100億元，其VIP會(huì )員數量1800萬(wàn)。星美集團不僅有豐富的院線(xiàn)客流資源、零售渠道資源和文化內容資源，而且還開(kāi)發(fā)了影院App等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用，對擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度是積極的。
眾所周知，近幾年受電商沖擊，零售渠道客流下降，電影院線(xiàn)的收入也同樣遭遇天花板。星美集團為增加收入，先后引入數碼產(chǎn)品、餐飲休閑，但收效甚微。星美認為，下一步要以電影文化內容的開(kāi)發(fā)作為戰略轉型的重點(diǎn)，通過(guò)差異化的電影文化內容創(chuàng )新來(lái)吸引客戶(hù)，創(chuàng )造收入。因此，星美集團把與中國電信合作，開(kāi)發(fā)“星翼通”卡作為打造新文化內容的第一步，搶占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口；然后，逐步優(yōu)化文化內容，形成差異化競爭優(yōu)勢，實(shí)現轉型升級。
在星美集團的設想中，“星翼通”卡會(huì )有如下賣(mài)點(diǎn)：一號多用，手機號等于會(huì )員卡號，客戶(hù)在會(huì )員卡中的預存款，不僅可以用來(lái)支付手機話(huà)費，還可以進(jìn)行星美集團名下的各種消費，享受各種優(yōu)惠；會(huì )員尊享服務(wù)，有優(yōu)惠購票、優(yōu)惠購物、電影片花搶先看、與影星互動(dòng)甚至見(jiàn)面、參與影迷會(huì )、到影視基地現場(chǎng)體驗、當群眾演員等多項權益。星美認為，隨著(zhù)會(huì )員尊享服務(wù)的內容逐步豐富，“星翼通”卡“能看電影的電話(huà)卡”一定能贏(yíng)得細分客戶(hù)群的喜愛(ài)，發(fā)展成千萬(wàn)數量級別的細分客戶(hù)群，從而為星美帶來(lái)相當規模的穩定收入。
（二）中國電信打破層層約束，全力支持
一張看似非常簡(jiǎn)單的“星翼通”卡，要制作出來(lái)并保證客戶(hù)能正常使用，其實(shí)很不容易。對于中國電信來(lái)說(shuō)，要挑戰很多業(yè)務(wù)管理制度和規則。列舉幾條如下：
1.產(chǎn)品設計以星美設計為主，加載中國電信天翼元素，但中國電信對加載什么、如何加載，沒(méi)有相關(guān)規定。
2.產(chǎn)品制作以中國電信為主，但中國電信集團沒(méi)有統一的制卡商，省電信公司的簽約制卡商不具備制作“一芯雙功能”芯片的能力，只能制作一卡雙芯片。這樣，手機卡并未真正嵌入星美會(huì )員卡。
3.產(chǎn)品套餐設計，星美集團希望“星翼通”內電信產(chǎn)品為有套餐、無(wú)低消（每月沒(méi)有最低消費89元、49元等限制），客戶(hù)預存的話(huà)費全部為自由話(huà)費（只要在有效期內使用就行），但電信現有的系統不支持無(wú)低消和自由話(huà)費，只能盡可能在套餐設計上給予“星翼通”差異化。
4.財務(wù)及賬務(wù)處理，中國電信對“星翼通”卡內的預存話(huà)費及用戶(hù)使用后的充值話(huà)費，以及星美的話(huà)費分成，要分別制定財務(wù)及賬務(wù)處理規則。
5.售后及服務(wù)處理，當客戶(hù)購買(mǎi)“星翼通”卡后，因網(wǎng)絡(luò )原因不能使用時(shí)，電信要與星美共同制定退卡流程。
（三）星美集團更是面臨全面挑戰，推進(jìn)緩慢
作為運營(yíng)方，星美集團的虛擬運營(yíng)團隊除了要快速學(xué)習通信運營(yíng)的相關(guān)業(yè)務(wù)和知識外，還要向公司決策層建議，重新設計和修訂相關(guān)管理制度和業(yè)務(wù)流程，協(xié)調整合內部資源，并提供相應的解決方案，虛擬運營(yíng)團隊面臨著(zhù)全方位的、前所未有的挑戰。這一痛苦的過(guò)程因推進(jìn)緩慢而更加痛苦。部分挑戰列舉如下：
1.產(chǎn)品形態(tài)上，“星翼通”卡包裝為星美會(huì )員卡，會(huì )員號等于手機號，一張卡既有星美會(huì )員功能，又有通信功能。但這種設計與星美原有的會(huì )員卡編碼規則相沖突，僅僅為了在系統中實(shí)現會(huì )員號等于手機號，用了大半年時(shí)間。
2.產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)上，“星翼通”卡的核心賣(mài)點(diǎn)是星美會(huì )員功能，含星美影院觀(guān)影特權、星美匯消費優(yōu)惠等，但由于星美集團內部會(huì )員管理部、影院管理部、星美匯各自獨立核算，整合資源的難度極大，絕大部分產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的實(shí)現還有待時(shí)日。
3.銷(xiāo)售渠道上，星美集團號稱(chēng)在全國有600多個(gè)院線(xiàn)，實(shí)際上其中超過(guò)三分之二的院線(xiàn)是加盟方式，各自財務(wù)獨立，星美集團對加盟院線(xiàn)的掌控力度，還不足以說(shuō)服它們共同投入虛擬運營(yíng)這筆當前在賠錢(qián)、未來(lái)即使掙錢(qián)了也未必屬于它們的買(mǎi)賣(mài)。
4.商業(yè)合作上，星美希望，在“星翼通”客戶(hù)使用星美開(kāi)發(fā)的“星美影訊”APP時(shí)產(chǎn)生的流量費，能和電信分成，但電信目前沒(méi)有此類(lèi)合作模式，因此，“星美影訊”APP目前幾乎沒(méi)有盈利模式。
5.財務(wù)結算上，“星翼通”客戶(hù)的通信、看電影、線(xiàn)上線(xiàn)下購物等各種消費，以及影院宣傳、明星推廣等各種成本，在電信、星美虛擬運營(yíng)商和星美各部門(mén)之間的結算異常復雜，幾乎完全修改了星美原有的財務(wù)管理制度。
創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新，不是《從0到1》的光鮮亮麗，更多的還是《創(chuàng )業(yè)維艱》的焦頭爛額。在本文最后，我想用一句《創(chuàng )業(yè)維艱》作者本·霍洛維茨的、已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界長(cháng)時(shí)間廣泛引用的話(huà)，“在擔任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱”，與虛擬運營(yíng)戰線(xiàn)上的同行共勉。
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