以及以下圖例均來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)資源

　　雅虎財經(jīng)也做了很多詳細的關(guān)于A(yíng)vaya財務(wù)狀況的一些報道，看來(lái)是無(wú)風(fēng)不起浪。Avaya 恐怕需要面對更多的財務(wù)方面的挑戰了。

　　針對美國2017年的Chapter 11破產(chǎn)法保護的處理，它一直讓Avaya處于焦慮之中，管理層也試圖通過(guò)各種金融手段，集合各大金融機構來(lái)化解這個(gè)危機，同時(shí)Avaya CEO也信心滿(mǎn)滿(mǎn)試圖通過(guò)各種業(yè)務(wù)模式和數字化轉型的創(chuàng )新來(lái)挽救財務(wù)上的窘境和困局。在多種業(yè)務(wù)的擴展方面也做了很多努力，包括CPaaS平臺業(yè)務(wù)，呼叫中心業(yè)務(wù)，UC，物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。但是，它無(wú)奈遇到了疫情以后，其業(yè)務(wù)增長(cháng)非常緩慢，業(yè)務(wù)生態(tài)也遲遲沒(méi)有創(chuàng )建起來(lái)，才導致其今天尷尬的局面。當前的Avaya正在處于一個(gè)非常關(guān)鍵的十字路口，往左還是往右？未來(lái)是天堂還是地獄，我們不知道。被收購或者自我革命的路都是艱辛的路。如果被收購的話(huà)，目前唯一知道的是，目前，可能沒(méi)有一家公司能夠有興趣和能力消化掉其財務(wù)負擔，可能也沒(méi)有能力整合其業(yè)務(wù)模式。如果它自我革命的話(huà)，看來(lái)需要一定的時(shí)間。Avaya最近重新任命新的CEO- Alan Masarek，準備調整經(jīng)營(yíng)策略，我們看看他是否能夠力挽狂瀾。在最近幾天，谷歌趨勢搜索中，搜索Avaya的話(huà)，相關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題搜索數量明顯增加。

　　其實(shí)，筆者這里不僅僅討論的是Avaya這一家公司，在疫情期間和5G、6G的快速推進(jìn)的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)的巨大不確定性發(fā)生了很大的變化。通信行業(yè)的其他公司也不見(jiàn)得非常好過(guò)，可能苦日子才剛剛開(kāi)始。從國際市場(chǎng)的變化來(lái)看，不僅僅Avaya一家公司面對財務(wù)調整，其他的Avaya們也同樣前途“渺茫‘’。

　　愛(ài)立信最近完成對Vonage的收購。這里比較有意思的是剛剛被Avaya任命的新CEO就是Vonage前CEO。愛(ài)立信正在跑步進(jìn)入融合通信服務(wù)的市場(chǎng)，進(jìn)行數字化業(yè)務(wù)轉型。此次交易完成后，愛(ài)立信徹底實(shí)現了全配套的基于云計算的三大平臺支持能力，實(shí)現了CPaaS，UCaaS和CCaaS的多種業(yè)態(tài)結合。

　　惠普以33億美金收購寶利通。這是一個(gè)硬件和硬件廠(chǎng)家的之間的聯(lián)姻。其目標是專(zhuān)門(mén)針對現在的企業(yè)混合辦公和移動(dòng)融合通信，工作協(xié)同環(huán)境的終端市場(chǎng)，它們提供的是workforce高效數字化協(xié)同解決方案。惠普也需要業(yè)務(wù)的增長(cháng)，對企業(yè)市場(chǎng)的協(xié)同場(chǎng)景產(chǎn)生了興趣。根據451 Research對企業(yè)員工效率，協(xié)同平臺技術(shù)的調研的報告中指出。在當前的混合辦公模式環(huán)境下，大約三分之一的企業(yè)會(huì )調整為混合辦公模式，大約27%的企業(yè)會(huì )重新考慮辦公工具手段的更新，包括會(huì )議室和小型會(huì )議室，討論室的設計部署，并且在未來(lái)12個(gè)月，企業(yè)會(huì )增加43%的辦公費用對協(xié)同工具，視頻會(huì )議以及針對會(huì )議支持的各種終端（移動(dòng)設備，會(huì )議終端，視頻攝像頭，耳麥，會(huì )議設備終端等）的部署和采購。看來(lái)企業(yè)協(xié)同辦公的生態(tài)是未來(lái)可期！當然，此次收購仍然和Poly的業(yè)務(wù)增長(cháng)有很大的關(guān)系。企業(yè)無(wú)增長(cháng)標志著(zhù)企業(yè)的生命周期進(jìn)入了下行的趨勢，為了挽回其業(yè)務(wù)增長(cháng)的要求，企業(yè)模式的轉型是必然要求。雖然，Poly在企業(yè)市場(chǎng)和比較高端的金融企業(yè)有著(zhù)非常大的用戶(hù)群體，其視頻會(huì )議，SIP終端和其他終端產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)積累具有世界領(lǐng)先地位，但是，業(yè)務(wù)瓶頸正在面對一個(gè)非常尷尬的境地。其尷尬之處在于和微軟，ZOOM的業(yè)務(wù)的終端集成。這兩家公司在視頻會(huì )議，企業(yè)融合通信方面已經(jīng)占據了賽道的主要位置，它們對其他競爭對手的終端產(chǎn)品有著(zhù)非常“苛刻”的進(jìn)入門(mén)檻，微軟當然也非常忌憚例如Poly和思科等這些具有軟硬件高端制造能力的公司的參與，也不會(huì )傻到不能引狼入室。因此，微軟主要的目的是嚴格控制用戶(hù)對業(yè)務(wù)應用的體驗，希望最后用戶(hù)都使用Teams，而不是使用Poly的視頻會(huì )議等應用產(chǎn)品。另外，自從"劈柴"成為新的微軟CEO以后，微軟更是一家野心勃勃的公司。讓我們返回到20年前Lync的產(chǎn)品。我們可以看到，當年Lync火起來(lái)以后，微軟首先選擇Poly作為硬件合作伙伴（那時(shí)還不叫Poly），當然Poly的產(chǎn)品也隨之大賣(mài)。筆者也對其生態(tài)鏈布局有過(guò)一點(diǎn)分享：

　　當年的硬件合作伙伴都在那一波的熱潮中獲得了極大利潤。現在的微軟重新使出了這一大殺器，很多比較聰明的廠(chǎng)家紛紛進(jìn)入它的生態(tài)鏈，都成了其粉絲團成員，例如國內的億聯(lián)，通過(guò)傍大款的形式，這些廠(chǎng)家非常快速地獲得了市場(chǎng)。筆者在另外一篇文章中專(zhuān)門(mén)針對國內知名廠(chǎng)家廈門(mén)億聯(lián)的發(fā)展模式做過(guò)一點(diǎn)分享，讀者可以參考此文章：馬后炮-關(guān)于億聯(lián)的成功給我們帶來(lái)的啟示

　　在這個(gè)不穩定的，同時(shí)底層技術(shù)已經(jīng)固化的時(shí)代，唯有不斷創(chuàng )新才是企業(yè)生存的法則。但是，創(chuàng )新仍然可能面對很多的窘境。克萊頓·克里斯坦森在其熱銷(xiāo)書(shū)《創(chuàng )新者的窘境》中分享了三種創(chuàng )新的模式。

　　正是基于這些原因，如果管理者確定機構的能力不適于執行新的任務(wù)，那他們就可以選擇采取以下的3種方法來(lái)創(chuàng )造新的能力：？ 收購另一家流程和價(jià)值觀(guān)與新任務(wù)極為匹配的公司；？ 試圖改變當前機構的流程和價(jià)值觀(guān)；？ 成立一個(gè)獨立的機構，在這個(gè)機構內針對新問(wèn)題開(kāi)發(fā)出一套新的流程和價(jià)值觀(guān)。

　　顯然，收購是創(chuàng )新方式中相對成本比較低，風(fēng)險比較低的一種企業(yè)普遍采用的策略。除了我們前面提到的幾個(gè)收購案例以外，前一段時(shí)間，ZOOM收購Five9案例（未成功）。我們知道，Zoom絕對有能力開(kāi)發(fā)呼叫中心，但是，Zoom仍然需要時(shí)間，仍然需要培養客戶(hù)和市場(chǎng)，這種不確定性是資本忌憚的。來(lái)自于資本和股東的要求是增長(cháng)的必然要求，因此要求Zoom必須快速增長(cháng)，收購是首選手段。sangoma收購NetFortris， 收購digium，收購S(chǎng)tar2Star，這些商業(yè)策略都是業(yè)務(wù)模式變革最明顯的例證，通過(guò)收購可以快速擴展其業(yè)務(wù)模式，對市場(chǎng)進(jìn)行擴張，適應最新商業(yè)模式。還有一種創(chuàng )新模式是改變流程和文化，以及價(jià)值觀(guān)。事實(shí)上，這是一件非常困難的事情。很多管理人員總是對自己的管理水平非常自信，實(shí)際上，通過(guò)改變流程能夠成功，其成功的概率非常低。簡(jiǎn)單的道理，很多人就是不明白。大哲學(xué)家羅素曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，許多人寧愿死也不愿意思考。一個(gè)連自己都不想改變的人不可能改變別人。我們經(jīng)常在生活中會(huì )看到這樣一類(lèi)人。熱情滿(mǎn)滿(mǎn)地來(lái)討論問(wèn)題，聽(tīng)的時(shí)候激動(dòng)，聽(tīng)完以后沖動(dòng)，然后回去后落實(shí)一動(dòng)不動(dòng)。我們不得不承認，帶動(dòng)一個(gè)集體改變集體思維方式的想法基本上很難成功。

　　第三種創(chuàng )新模式可能不適用于一般企業(yè)，除非這個(gè)企業(yè)有足夠的用戶(hù)資源，管理人員有高度的商業(yè)智慧，足夠的財務(wù)資源來(lái)面對這些運營(yíng)的成本。比較典型的案例就是騰訊。它一方面發(fā)展QQ，另外方面發(fā)展微信。兩個(gè)平臺互搏，最終干掉了外部對手，也刺激了內部產(chǎn)品的不斷迭代競爭，無(wú)論最后結果如何，最終騰訊始終保持第一位置。

　　另外一個(gè)讓很多企業(yè)倒下的就是業(yè)務(wù)產(chǎn)品的破局點(diǎn)。一些有持續創(chuàng )新和競爭力的公司往往對新產(chǎn)品有了提前的布局。銷(xiāo)售額下降，即將被市場(chǎng)淘汰的產(chǎn)品的極限點(diǎn)將要到來(lái)的時(shí)候，新的產(chǎn)品的增長(cháng)點(diǎn)就應該啟動(dòng)。這是保持企業(yè)業(yè)務(wù)持續增長(cháng)的創(chuàng )造性產(chǎn)品更迭的周期。以下是第二創(chuàng )新曲線(xiàn)的示例。

　　在我們通信行業(yè)，或者IP語(yǔ)音行業(yè)，產(chǎn)品的迭代非常快速。特別在最近十年，互聯(lián)網(wǎng)的興趣，用戶(hù)需求和使用場(chǎng)景都發(fā)生了很大的改變，而且用戶(hù)和市場(chǎng)趨勢的改變近乎是一剎那之間發(fā)生。一般企業(yè)可能幾十年抓到一個(gè)機會(huì )，但是卻在二次產(chǎn)品推廣時(shí)受阻。當然，受阻原因很多，包括管理，資源，重視程度，敏銳的眼光，開(kāi)發(fā)推廣節奏，專(zhuān)注力和環(huán)境等，這里不再討論。我們進(jìn)一步觀(guān)察幾個(gè)比較典型的示例。從早期的IP語(yǔ)音時(shí)代開(kāi)始，只有幾個(gè)廠(chǎng)家能夠緊貼著(zhù)市場(chǎng)需求幾乎同步發(fā)展。國內話(huà)機廠(chǎng)家億聯(lián)就是一個(gè)非常典型的例子。它的市場(chǎng)敏銳程度和其對目標的堅持是它的產(chǎn)品能夠非常貼近用戶(hù)和真實(shí)的需求。早期的IP語(yǔ)音時(shí)代，它及時(shí)發(fā)布了比較簡(jiǎn)單初級的IP話(huà)機，在VoIP興趣，特別是視頻電話(huà)興趣后，其高端的SIP電話(huà)終端和視頻電話(huà)開(kāi)始大賣(mài)。這一趨勢一直延續到了最近幾年的視頻會(huì )議和Teams，Zoom的合作。億聯(lián)幾乎完美地抓到了每個(gè)階段的時(shí)代的脈搏。根據以上產(chǎn)品破局點(diǎn)的理論周期來(lái)看，如果不出現廠(chǎng)家本身自己引起的以外，此產(chǎn)品和市場(chǎng)的前景仍然可以持續很久。

　　剛才筆者回顧了一下三種創(chuàng )新模式的思考。在這個(gè)行業(yè)不斷進(jìn)行模式改變的過(guò)程中，我們的對手可能已經(jīng)架起了大炮開(kāi)始了降維打擊。這幾年風(fēng)頭最勁的莫過(guò)于微軟的Teams和ZOOM。這兩家公司已經(jīng)成為了行業(yè)的攪局者。在筆者正在編寫(xiě)此文章的時(shí)刻，一個(gè)驚人的消息又出現在了各大通信行業(yè)的媒體中，微軟準備對傳統運營(yíng)商PSTN的客戶(hù)下手，微軟除了當前的Teams 接入以外，其業(yè)務(wù)場(chǎng)景擴展到了傳統PSTN網(wǎng)絡(luò )的運營(yíng)商和用戶(hù)，吸引更多的PSTN用戶(hù)來(lái)接入Teams。運營(yíng)商通過(guò)運營(yíng)商部署的SBCaas（SBC即服務(wù)的業(yè)務(wù)）實(shí)現Teams接入。 當前，運營(yíng)商的Virtual Network Services (VNS) - Session Border Controller as a Service (SBCaaS)是比較新的語(yǔ)音運營(yíng)模式，很多運營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)展了此業(yè)務(wù)功能。

　　微軟開(kāi)始了瘋狂的收割，本來(lái)已經(jīng)漸入黃昏的PSTN接入方式，讓微軟可能一下子給激活了。運營(yíng)商當然也樂(lè )見(jiàn)其成。這樣的部署方式簡(jiǎn)直抄了其他設備提供商的后路。另外一位新生代也不甘寂寞，最近一年多為了保持其業(yè)務(wù)增長(cháng)，Zoom開(kāi)始把手伸向了電話(huà)業(yè)務(wù)方面，其發(fā)布的電話(huà)系統推廣力度非常猛。但是，Zoom不是小玩家，它知道如何獲取客戶(hù)的芳心。其競爭策略非常明顯，努力通過(guò)運營(yíng)成本，維護成本，培訓成本的優(yōu)勢來(lái)說(shuō)服客戶(hù)。他們精心設計的一套話(huà)術(shù)確實(shí)讓用戶(hù)心動(dòng)。如果我們深入思考的話(huà)，其使用的策略也是合理的。我們仔細思考，如果從電話(huà)系統的功能和穩定性等方面的競爭，Zoom不一定有絕對的競爭力，畢竟，其他幾家公司也不是吃素的。如果從軟實(shí)力或者新業(yè)務(wù)服務(wù)模式的側面競爭的話(huà)，其他幾家公司可能比較吃力，畢竟這幾家公司家大業(yè)大，管理成本和流程服務(wù)方面沒(méi)有后發(fā)優(yōu)勢。所以，Zoom也正在悄悄蠶食這塊蛋糕。

　　在不穩定的時(shí)代變化面前，在一系列的收購大劇和兩大攪局者的圍追堵截，我們可以看到，通信行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)十字路口。對Avaya如此，對其他Avaya們也是如此。如何在不穩定的時(shí)代通過(guò)自己的競爭方式進(jìn)行突破并且生存下來(lái)對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰。留給大家的時(shí)間不多了，生存還是毀滅就在眼前。大家準備好了嗎？當然，最后說(shuō)一句，我們不用對Avaya當前的窘境悲觀(guān)，瞎操心，也不用擔心Poly的未來(lái)，畢竟它還有15000合作伙伴，并且本身具備非常領(lǐng)先的語(yǔ)音視頻技術(shù)積累。品牌，市場(chǎng)和技術(shù)是企業(yè)的根本，誰(shuí)都會(huì )對它們垂涎三尺。