詳見(jiàn)大會(huì )官網(wǎng)：http://m.yshhuang.com/expo/2014/ccec2014spring/index.htm
圖：華為呼叫中心首席咨詢(xún)顧問(wèn)王丹丹
演講PPT下載：http://m.yshhuang.com/uploadfile/2014/0331/20140331110038208.pdf
王丹丹：大家好，我是華為公司的王丹丹，非常高興能夠和大家再次相會(huì )在2014年的呼叫中心行業(yè)大會(huì )上。主辦方之前和我溝通我的演講時(shí)段的時(shí)候我也在想，因為春困再加上午餐后更容易犯困，我的演講無(wú)外乎兩個(gè)結果，第一是大家困上加困，第二是提振精神、驅趕睡意，我當然希望是后者。
我演講的題目是呼叫中心運營(yíng)管理解決方案。大家可能有兩個(gè)疑問(wèn)，第一個(gè)疑問(wèn)是2013年參加過(guò)呼叫中心大會(huì )的同仁們，這個(gè)主題和去年我所演講的主題完全一樣。沒(méi)錯，主題是一樣，但內容已完全重構，同時(shí)從解決方案自身來(lái)講其可操作落地性明顯增強。第二是來(lái)自于我們去年沒(méi)有參加2013呼叫中心行業(yè)大會(huì )的同仁們，大家對于華為公司的理解還是傳統的技術(shù)平臺供應商，難道我們也在向服務(wù)、向運營(yíng)延伸嗎，答案是肯定的。因為公司在做整體的服務(wù)轉型，對于呼叫中心產(chǎn)品線(xiàn)，我們將在傳統優(yōu)勢項目--平臺建設和平臺運維的基礎上向運營(yíng)管理側延伸，從而打造包括平臺建設、平臺運維和運營(yíng)管理為一體的端到端的解決方案。這套整體的解決方案對于我們客戶(hù)來(lái)講，可以解決其在呼叫中心前期建設和后期運營(yíng)過(guò)程中的所有問(wèn)題，對于我們華為公司來(lái)講，則可以重新打造在呼叫中心市場(chǎng)的核心競爭力。
以上是對于我的演講主題的第一個(gè)前提說(shuō)明，那么第二個(gè)前提說(shuō)明則是用一句話(huà)來(lái)概括我們解決方案的核心宗旨和理念，那就是--站在客戶(hù)的角度上以客戶(hù)的視角為出發(fā)點(diǎn)，梳理呼叫中心運營(yíng)管理各模塊內容，找出短版和問(wèn)題所在，并給出切實(shí)可行的解決方法和措施。同時(shí)，將運營(yíng)管理過(guò)程中大量手工事務(wù)性工作通過(guò)工具來(lái)實(shí)現落地，以實(shí)現降本增效。
那么，下面就正式展開(kāi)今天的內容。一共是四部分：第一是背景挑戰，解決的是為什么的問(wèn)題，也即我們華為公司為什么要推出運營(yíng)管理解決方案；第二是我們的解決方案具體內容包括哪些；第三是我們的解決方案如何在不同的項目、不同的局點(diǎn)實(shí)現落地；第四則是一個(gè)簡(jiǎn)單的案例分享。
第一部分是背景挑戰，我做三點(diǎn)前提說(shuō)明，第一點(diǎn)：自我進(jìn)入呼叫中心行業(yè)后基本上都在通信行業(yè)工作，在運營(yíng)商工作過(guò)，在運營(yíng)商的合作伙伴工作過(guò)，入職華為之后面向的客戶(hù)仍然是三大運營(yíng)商。因而，在這里所列舉的問(wèn)題和挑戰主要是針對于運營(yíng)商的呼叫中心以及客戶(hù)服務(wù)工作所面臨的問(wèn)題；第二點(diǎn)：背景挑戰我列舉的內容比較多，今天重點(diǎn)闡述的運營(yíng)管理解決方案，能夠直接解決其中的一部分問(wèn)題，同時(shí)對其它問(wèn)題的解決有一定的助推作用。但是，要真正徹底全面解決我所陳述的所有問(wèn)題和挑戰，還有待于我們已經(jīng)發(fā)布或者是后續陸續發(fā)布的所有解決方案。關(guān)于我們已經(jīng)發(fā)布的解決方案，我會(huì )在第三部分“解決方案”的第一頁(yè)用一個(gè)整體視圖做一個(gè)簡(jiǎn)單展示，但今天的側重點(diǎn)仍是運營(yíng)管理解決方案，如各位有興趣了解其它方向的內容，可以會(huì )后跟我溝通；第三點(diǎn)，我一共帶來(lái)五部分的問(wèn)題挑戰，每一頁(yè)展開(kāi)的時(shí)候都會(huì )通過(guò)三個(gè)切面闡述，第一：?jiǎn)?wèn)題的現象是什么，第二：所帶來(lái)的結果是怎么樣的，第三：解決問(wèn)題的方法和措施以及我們對應的解決方案是哪些。
首先看第一個(gè)話(huà)務(wù)量浪涌所帶來(lái)的挑戰，這個(gè)挑戰問(wèn)題的現象在PPT上有很好的闡述。首先看一下左上角的圖片，這是人工話(huà)務(wù)量在全月從1日到30日的分布圖，月初月末帳務(wù)期話(huà)務(wù)量比較高，月中的時(shí)候則相對較低，峰谷比超2.5倍。而左下角的圖片則說(shuō)明接通率呈現反向的結果，在月初和月末的時(shí)候比較低。第三個(gè)現象是右邊這個(gè)餅圖，我們對月初和月末來(lái)電原因TOP5、占總數51%的來(lái)話(huà)進(jìn)行分析，發(fā)現資費類(lèi)查詢(xún)占比高達47%。問(wèn)題現象所導致的結果是怎么樣的呢？第一個(gè)：我們都知道呼叫中心的KPI是有關(guān)聯(lián)性的，接通率一旦降低，相關(guān)的客戶(hù)滿(mǎn)意度、一解率，甚至投訴率都會(huì )受到相應的影響。第二個(gè)結果就是我們在月初和月末的時(shí)候怎么安排人力，我們可能會(huì )在月初和月末的時(shí)候安排加班，無(wú)論是何種安排，都會(huì )帶來(lái)人工成本的加大。我們解決問(wèn)題的方法就是-構建起CPC模型，也即客戶(hù)、業(yè)務(wù)、渠道的適配模型，通過(guò)有效的方法實(shí)現對于人工話(huà)務(wù)量尤其是月初月末帳務(wù)期話(huà)務(wù)量的合理分流，相對應的解決方案就是我們已經(jīng)發(fā)布的運營(yíng)水平評估優(yōu)化解決方案。
第二是業(yè)務(wù)多樣性帶來(lái)的挑戰，中國運營(yíng)商的發(fā)展變遷史很好地印證了中國的一句古話(huà)，那就是“分久必合，合久必分”，在數次分分合合過(guò)程中，運營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)生了比較大的改變。首先，三大運營(yíng)商都是電信全業(yè)務(wù)供應商，同時(shí)隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，還增加了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應用。業(yè)務(wù)種類(lèi)越來(lái)越多，對于窗口行業(yè)的呼叫中心來(lái)講，這是平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的拉長(cháng)。我在老聯(lián)通工作的時(shí)候，我們的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)考核標準是70到100秒，一般會(huì )控制在80秒左右，而現在則平均在120秒左右。這是問(wèn)題的現象，所導致的結果不言而喻，平均通話(huà)時(shí)長(cháng)的拉長(cháng)，如果不增加人力就會(huì )使得KPI降低，影響客戶(hù)感知，增加人力，就會(huì )帶來(lái)人力成本的加大。那么，我們解決問(wèn)題的方法就是對AHT實(shí)施專(zhuān)項優(yōu)化，通過(guò)語(yǔ)音播報技術(shù)、通過(guò)UCD優(yōu)化技術(shù)，同時(shí)還要梳理運營(yíng)管理體系各模塊內容，建立精細化運營(yíng)管理體系，合理有效控制AHT。相對應的解決方案就是我們已經(jīng)發(fā)布的運營(yíng)水平評估優(yōu)化解決方案和運營(yíng)管理解決方案。
第三是服務(wù)渠道多樣性帶來(lái)的挑戰。在我最初進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，包括2000年加盟運營(yíng)商的時(shí)候，渠道還是比較單一的，主要是以前面兩個(gè)為主，也就是傳統的營(yíng)業(yè)廳服務(wù)渠道和人工語(yǔ)音服務(wù)渠道。現在隨著(zhù)呼叫中心行業(yè)以及運營(yíng)商自身的發(fā)展，客戶(hù)需求的多樣化，以及外部環(huán)境互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展。目前我們服務(wù)渠道越來(lái)越多了，服務(wù)渠道既包括傳統的服務(wù)渠道，也包括了電子化的服務(wù)渠道，也包括了我們新興互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)的服務(wù)渠道，比如：QQ、微博、微信等等服務(wù)渠道。這就是問(wèn)題的現象，服務(wù)渠道越來(lái)越多，帶來(lái)的結果是怎樣的？首先，極易出現各個(gè)渠道的服務(wù)口徑不一致，對于客戶(hù)來(lái)講無(wú)論從哪個(gè)渠道進(jìn)入都希望得到標準唯一的答案，但是如果我們對于多服務(wù)渠道機制做的不夠好，就會(huì )帶來(lái)服務(wù)口徑不一致。第二個(gè)結果，各個(gè)服務(wù)渠道在前端有一部分問(wèn)題無(wú)法立刻解決，則需要后端建立起服務(wù)協(xié)同機制，這個(gè)服務(wù)協(xié)同機制既包括了我們內部的相關(guān)部門(mén)，也包括了外部的合作伙伴，把之這些協(xié)同機制建立之后才可以更好為前端客戶(hù)服務(wù)。我們解決問(wèn)題的方法包括：一是構建CPC模型，二是構建起面向客戶(hù)的知識管理機制，第三是建立起全面服務(wù)質(zhì)量管理體系，即前端整合所有服務(wù)渠道，后端整合所有服務(wù)流程，以實(shí)現對外服務(wù)的標準化和規范化，第四是對人工服務(wù)渠道實(shí)現精細化運營(yíng)管理，以確保對外服務(wù)品質(zhì)。相對應的解決方案就是我們已經(jīng)發(fā)布的運營(yíng)水平評估優(yōu)化解決方案和運營(yíng)管理解決方案，同時(shí)我們計劃今年上半年結束的時(shí)候發(fā)布一個(gè)全面服務(wù)質(zhì)量管理體系的解決方案。 下面就是精細化運營(yíng)管理本身所帶來(lái)的挑戰，主要針對人工云服務(wù)渠道的。呼叫中心是在上世紀90年代中后期開(kāi)始大規模興起和發(fā)展的，而我本人也有幸見(jiàn)證了中國國內呼叫中心行業(yè)的發(fā)展變遷。發(fā)展的形勢還是很好的，但是發(fā)展過(guò)程當中不可避免會(huì )面臨很多問(wèn)題。實(shí)際運營(yíng)過(guò)程當中我們會(huì )面臨什么樣的問(wèn)題呢？我總結下面10點(diǎn)，比如說(shuō)運營(yíng)指標體系及管理規范欠缺、成本管理相對弱化且機制不健全、績(jì)效體系及牽引功能有待完善等等，這些運營(yíng)的挑戰和問(wèn)題所帶來(lái)的直接結果就是影響整休運營(yíng)品質(zhì)，對外影響我們客戶(hù)的感知。相對應的解決思路就是全面梳理運營(yíng)管理各模塊內容，構建精細化的運營(yíng)管理體系，相對應的解決方案就是今天所重點(diǎn)闡述的運營(yíng)管理解決方案。
最后就是運營(yíng)管理工具缺失所帶來(lái)的挑戰，這個(gè)標題就是問(wèn)題的現象，很多呼叫中心包括我自己曾經(jīng)帶過(guò)的呼叫中心在運營(yíng)管理過(guò)程中還是手工模式多一些。手工模式進(jìn)行運營(yíng)管理的話(huà)會(huì )帶來(lái)三方面的結果，第一管理人員陷入大量手工事務(wù)性工作，整體工作效率比較低。第二對于人員自身依賴(lài)性比較強，第三管理人員數量比較多。下面我用一個(gè)Excel圖表數據來(lái)說(shuō)明一下我們管理人員到底有多少。左邊藍色數據是某一個(gè)局點(diǎn)的人力配比數據，右邊則是根據這個(gè)人力配比數據計算的中國移動(dòng)基地呼叫中心的人力配比，中國移動(dòng)將在洛陽(yáng)和淮安建設呼叫中心基地，各20000個(gè)座席，計算出一線(xiàn)人力是44000，那么計算出的各級管理人員數量接近4000人。相對應的解決方案就是今天我所重點(diǎn)闡述的方案，我們會(huì )通過(guò)運營(yíng)管理工具來(lái)落地運營(yíng)管理過(guò)程中大量手工事務(wù)性工作。
