近幾年來(lái)，憑借著(zhù)以參與、創(chuàng )新、合作、分享為特征的新勢力，新銳企業(yè)紛紛顛覆了傳統企業(yè)的發(fā)展模式。在當今新、舊權力博弈的新常態(tài)中，企業(yè)如何尋求發(fā)展、應對之道？為此，《哈佛商業(yè)評論》采訪(fǎng)了Polycom大中華區總裁李鋼，探討Polycom在中國的本土化攻略。
被譽(yù)為企業(yè)“管理圣經(jīng)”的《哈佛商業(yè)評論》是哈佛商學(xué)院的傳奇雜志，自1922年成立之初，就致力于改進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐。如今，作為先進(jìn)管理理念的發(fā)源地，《哈佛商業(yè)評論》采集中國本土的商業(yè)管理內容，旨在推進(jìn)中國企業(yè)管理實(shí)踐與研究國際化。下面，我們就來(lái)看看Polycom如何打贏(yíng)這一場(chǎng)“本土化”實(shí)戰。
外企進(jìn)入中國有上百年的歷史，近40多年間，全球最重要的跨國公司幾乎都建立了在華業(yè)務(wù)。如何在中國做好本土化，始終是一個(gè)管理難題。
2003年我成為Polycom中國區總裁，到2014年，Polycom中國地區年收入增長(cháng)了近20倍。如今，Polycom的視訊業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)的占有率超過(guò)了40%。Polycom在中國的成功是因為我們踐行了一套有別于其他外企的本土化戰略：首先，建立了以“項目分銷(xiāo)”為基礎的代理商合作體系；其次，建立了以洞察客戶(hù)需求為導向的研發(fā)體系；再次，建立了結合外企的規則優(yōu)勢和本土文化優(yōu)勢的文化體系。
外企的本土化難題，突出表現之一就是與代理商的關(guān)系，尤其在早期，由于外企的一貫強勢，形成了一套短期內行之有效，卻不具備長(cháng)遠眼光的合作模式。我加入Polycom之初，發(fā)現這種營(yíng)銷(xiāo)模式也在公司內盛行：哪位代理商能夠滿(mǎn)足廠(chǎng)商的銷(xiāo)售數字，廠(chǎng)商就與它合作。這讓雙方之間只有交易關(guān)系，毫無(wú)信任可言，更不用說(shuō)在市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，成為同舟共濟的伙伴。
2002年P(guān)olycom與直真信通簽署總代理合作，從那時(shí)起，Polycom一共簽署了4家總代理，這十幾年間就再沒(méi)換過(guò)。從與直真信通合作開(kāi)始，Polycom開(kāi)創(chuàng )性地創(chuàng )立了“項目分銷(xiāo)”制——以每個(gè)獨立項目為基礎的分銷(xiāo)模式。時(shí)至今日，直真信通與超過(guò)200家廠(chǎng)商合作，項目分銷(xiāo)仍是獨一無(wú)二的模式。項目分銷(xiāo)讓Polycom與代理商建立了牢固的合作關(guān)系，在許多關(guān)鍵時(shí)刻代理商給了Polycom極大的支持；同時(shí)，項目分銷(xiāo)讓Polycom作為廠(chǎng)商必須全程參與到終端服務(wù)中，對市場(chǎng)需求有了更深入的了解。
這些年，與我打過(guò)交道的代理商和客戶(hù)都說(shuō)我不像“外企人”，我也的確沒(méi)進(jìn)入過(guò)外企圈——我很難適應那個(gè)圈子的文化。典型的一種情況是，當在華業(yè)務(wù)遇到困難時(shí)，外企經(jīng)理人總是拿中國市場(chǎng)的復雜、客戶(hù)的難纏為借口。這讓我很不解——在我看來(lái)客戶(hù)和代理商，都是我的老師。
拿Polycom的視頻通訊業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，在全球沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)是工行、聯(lián)通這個(gè)量級的；沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)對安全、穩定的需求像中國客戶(hù)這么高；中國客戶(hù)也是對個(gè)性化服務(wù)要求最多的。但這給了我們贏(yíng)取市場(chǎng)的機會(huì )，為了滿(mǎn)足客戶(hù)，我們的技術(shù)變得更加強大、服務(wù)更加靈活，比如Polycom的“云媒體協(xié)作平臺”（MediaSuite）就是基于中國市場(chǎng)需求研發(fā)的，它已經(jīng)被推廣至全球，讓我們的全球客戶(hù)受益。
在Polycom我學(xué)會(huì )最重要的一件事：永遠不妖魔化我的客戶(hù)和代理商。這不僅讓我沒(méi)有以此作為推卸責任的借口，反而讓我得到了總部更大的信任，中國市場(chǎng)也得到了更多的重視。2005年中國研發(fā)中心成立，成為Polycom全球3大研發(fā)中心之一。前任CEO離職時(shí)對我說(shuō)，與你共事10年，讓我重新認識了中國經(jīng)理人，重新認識了中國市場(chǎng)。
得益于這種本土化戰略，Polycom在幾次關(guān)鍵時(shí)刻抓住了時(shí)機。比如在2003年抗擊“非典”時(shí)，Polycom中國通過(guò)出色的表現，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。
抓住關(guān)鍵機遇
2003年“非典”疫情席卷中國，給中國醫療系統帶來(lái)前所未有的挑戰。最急迫的問(wèn)題是，許多醫療機構分散在全國的疫苗中心，研究所。無(wú)法出差——工作人員一旦出差就要被隔離。醫療機構的遠程協(xié)作需求瞬間爆發(fā)。而遠程協(xié)作正是Polycom視頻通訊的核心業(yè)務(wù)。那時(shí)除了Polycom之外，還有幾家國內外廠(chǎng)商包括華為、中興、Tanberg以及Radvision也在競爭這個(gè)機會(huì )。
由于時(shí)間的緊迫，客戶(hù)提出了一個(gè)苛刻的條件：先使用但不承諾疫情結束后購買(mǎi)設備。我當即決定：國難當頭，Polycom全力支持。在2003年非典期間，包括流調系統、專(zhuān)家系統和政府指揮系統在內的三大系統使用了Polycom的視頻通訊技術(shù)。那時(shí)，除了捐贈價(jià)值百萬(wàn)的設備之外，80%的設備都是壓款使用的。
必須說(shuō)明的是，所有設備壓款不是壓Polycom的款，而是代理商的款。Polycom中國之所以能在第一時(shí)間做出決策，是因為當我把客戶(hù)需求告訴代理商時(shí)，他們沒(méi)有半點(diǎn)猶豫，立刻行動(dòng)。
在其他廠(chǎng)商猶豫不決時(shí)，我們的快速反應贏(yíng)得了先機，而Polycom設備的優(yōu)秀性能也贏(yíng)得了客戶(hù)的信任，疫情之后中科院就定購了Polycom品牌。
此前Polycom在中國默默無(wú)名，2003年的非典之戰，讓Polycom獲得了巨大的市場(chǎng)影響力，從此開(kāi)始了飛速發(fā)展。而這關(guān)鍵一役的勝利，既有Polycom技術(shù)團隊的實(shí)力，更仰賴(lài)于代理商的全力支持。
