讓我們再回顧TOC理論的定義：系統最終的產(chǎn)出將受到系統內最薄弱環(huán)節的限制。表面看，與木桶理論非常相似，實(shí)際則不同。木桶短板理論側重能力，TOC則更關(guān)注流程中的薄弱環(huán)節。

　　因為最薄弱環(huán)節帶給系統產(chǎn)出限制最大，即使我們在其他環(huán)節精益求精的優(yōu)化，也無(wú)法改變增長(cháng)困境。顯而易見(jiàn)：必須客觀(guān)地、精準地定位銷(xiāo)售過(guò)程中最薄弱的環(huán)節。
客觀(guān)地、精準地定位核心約束環(huán)節

　　下面我們從幾個(gè)方面來(lái)分析：

　　透過(guò)現象看本質(zhì)是一句人盡皆知的老話(huà)，但是在解決銷(xiāo)售低迷問(wèn)題時(shí)卻很難做到。大多數銷(xiāo)售增長(cháng)受阻的團隊，看起來(lái)在很多方面都會(huì )存在問(wèn)題，包括：士氣低下、互相抱怨、推諉責任、協(xié)作遲緩、跟單方法機械死板、難以搞定競爭對手、管理層后知后覺(jué)等等……列舉下去幾乎可以覆蓋到銷(xiāo)售團隊的全部環(huán)節，看起來(lái)都有優(yōu)化的空間。

　　這個(gè)時(shí)候千萬(wàn)不要貿然決定優(yōu)化某一項。上一篇我們已經(jīng)講過(guò)，一旦沒(méi)有選中最薄弱環(huán)節，經(jīng)過(guò)兩三次優(yōu)化不見(jiàn)成效的折騰，團隊的改進(jìn)潛力就會(huì )被集體失望透支殆盡。到那時(shí)，多花五倍精力也很難再把團隊凝聚力和執行力調動(dòng)起來(lái)嘗試新的改善舉措，除了大換血，幾乎沒(méi)有挽救團隊的方法。

 

透過(guò)現象，發(fā)現深層核心矛盾

　　經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)和我們抱怨團隊成員的、涉及到人品的問(wèn)題。比如：認為銷(xiāo)售人員主觀(guān)懈怠、不愛(ài)公司、互相拆臺搶單、不愿接有競爭對手的骨頭單、只管售前不管服務(wù)、和公司討價(jià)還價(jià)……甚至更嚴重有私自跑單、泄露公司機密的問(wèn)題。

　　所以一旦開(kāi)始做銷(xiāo)售管理，有些企業(yè)第一時(shí)間想到的是：如何給銷(xiāo)售團隊構建一個(gè)有效的控制框架，避免出現各種企業(yè)不愿意看到的問(wèn)題。我們把這種管理訴求稱(chēng)之為：控制式思維。

　　產(chǎn)生這種思維并不奇怪，在古典管理理論中有一個(gè)“經(jīng)濟人”的定義，它把人看成以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。認為由于人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰等措施，以便促使他們達到組織目標。

　　雖然這是一個(gè)古典管理學(xué)的過(guò)時(shí)定義，但是在國內企業(yè)的管理層卻大量存在這種觀(guān)點(diǎn)。讓我們一起來(lái)反思：

 

過(guò)度關(guān)注人的因素會(huì )讓老板失去平衡心態(tài)

　　從我們和企業(yè)老板接觸的經(jīng)驗來(lái)看，還是會(huì )有很多老板沒(méi)有把企業(yè)利益和員工利益放在統一的目標下考慮，而是以對立的角度去思考和評價(jià)。試想，如果一支上陣殺敵的軍隊，士兵根本不會(huì )在危急關(guān)頭挺身而出，保全自己是第一選擇，這支軍隊什么仗也打不贏(yíng)！

　　這個(gè)問(wèn)題我們還需要繼續深入，假如老板把過(guò)多的注意力放在團隊的主觀(guān)因素，則所有的銷(xiāo)售下行壓力，都會(huì )被歸咎于一線(xiàn)人員的人品。這種嚴重的情緒障礙一旦產(chǎn)生，則很難消除，會(huì )把老板放置在焦慮的烤盤(pán)上，倍受懷疑和恐懼背叛的煎熬。信任一旦失去，則再難建立，如同在木板上釘釘子，即使拔下來(lái)，也會(huì )留下深孔，無(wú)法復原。

　　衷心地告誡老板，先把銷(xiāo)售團隊當作自己人，才能變成自己人！

　　銷(xiāo)售先投入后產(chǎn)出。開(kāi)發(fā)客戶(hù)、關(guān)系維系、跟單行動(dòng)等，都需要資金支持。在買(mǎi)方市場(chǎng)，大單的競爭和初期合作中，需要比較大的前期銷(xiāo)售投入。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的是為了盈利，一旦銷(xiāo)售形勢不理想或者承壓，則盈利驟減。此時(shí)，管理層會(huì )不自覺(jué)地開(kāi)始首先檢討各項支出的必要性，并形成：嚴格管控銷(xiāo)售成本的管理思路。

　　沒(méi)錯！壓縮成本有利于盈利增長(cháng)，我們也經(jīng)常看到一些國際巨型企業(yè)會(huì )砍掉直營(yíng)店或者地區裁員，這都是對營(yíng)銷(xiāo)成本的收縮。但是這些舉措的背后，是大量的歷史數據分析和模擬，并已經(jīng)得出控制措施有利于盈利增長(cháng)的預測結論。中小企業(yè)一般沒(méi)有能力在這方面做足夠的前期調研，得出的壓縮結論往往缺乏足夠的數據分析支撐。

　　另外，成本壓縮的前提是不影響主生產(chǎn)系統的產(chǎn)出。對中小企來(lái)說(shuō)，收入能力不能收到成本壓縮的影響，否則就是南轅北轍，得不償失。銷(xiāo)售成本和銷(xiāo)售團隊的利益密不可分，過(guò)度管控容易影響團隊士氣，一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的被支持感下滑，很難帶來(lái)有效的正向拉動(dòng)。

 

從關(guān)注成本轉向關(guān)注無(wú)極限的產(chǎn)出

　　還有一個(gè)重要的、且容易被忽略的客觀(guān)事實(shí)：成本壓縮是有限的，最大也只能壓縮到0（實(shí)際不可能，經(jīng)驗看有20%的下調已經(jīng)非常成功），這意味著(zhù)在成本維度加大管控，帶給企業(yè)的盈利增長(cháng)并不明顯，即使是我們已經(jīng)動(dòng)用了最精英的管理團隊。企業(yè)運營(yíng)本身就是一個(gè)投入資源、產(chǎn)出效益的過(guò)程，過(guò)度關(guān)注投入控制，并不符合企業(yè)做強做大的規律。建設高效的生產(chǎn)系統（泛指營(yíng)銷(xiāo)系統，不局限于生產(chǎn)制造），擴大投入（而不是）增益產(chǎn)出才是企業(yè)制勝的王道。

　　敬請追讀：XToolsCRM：用TOC理論解決銷(xiāo)售提升（3）。