我希望呼叫中心的管理者們可以跟自己的想法相對照，認真的審視一下這五個(gè)錯誤。無(wú)論您的見(jiàn)解跟我相同還是相悖，通過(guò)思考和分析您一定會(huì )有所啟發(fā)和收獲。這5個(gè)錯誤經(jīng)常受到大家的質(zhì)疑，且充滿(mǎn)了爭議，但卻在很多我幫助過(guò)的呼叫中心里得到應用并產(chǎn)生了奇跡。
1. 沒(méi)有認識到呼叫中心是企業(yè)完整系統的一部分
近年來(lái)，隨著(zhù)呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，出現了很多專(zhuān)業(yè)的協(xié)會(huì )、雜志及出版物，并被認可為是一個(gè)單獨的行業(yè)。但我發(fā)現的事實(shí)卻不是這樣的。呼叫中心僅僅是整個(gè)的客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品支持體系中的一部分。分工思維已經(jīng)成為我們日常工作中的習慣，但分工的定義卻源于弗雷德里克·泰勒的著(zhù)作《科學(xué)管理原理》。泰勒在《科學(xué)管理原理》對功能性分工的定義是基于當時(shí)已存在的企業(yè)職能結構來(lái)說(shuō)的，比如研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運營(yíng)、人力資源等等。我們之所以接受了這種職能結構的劃分是因為那些是我們在工作中所都已經(jīng)熟悉和知道的。而客戶(hù)并看不到這種職能劃分，他們看到的是企業(yè)做為一個(gè)整體在為他們提供服務(wù)。對客戶(hù)抱怨其它部門(mén)的不是看上去好像是很好的理由，但客戶(hù)看到的卻是一家企業(yè)在提供他們的產(chǎn)品和服務(wù)。
2. 把工作與決策分開(kāi)來(lái)做
前通用汽車(chē)總裁斯隆率先把決策者從工作中脫離出來(lái)。他宣稱(chēng)管理者不應該埋頭于工作中，并譏諷那些這么做的管理者。與在工作中進(jìn)行決策的方式相反，斯隆主張“數字化管理”，并更換掉那些數字指標未達標的管理人員。這種做法是否聽(tīng)起來(lái)很熟悉？當休哈特以及后來(lái)的戴明博士開(kāi)始使用SPC（統計過(guò)程控制）來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)及業(yè)務(wù)流程管理時(shí)，他們發(fā)現“完成數字指標”就像買(mǎi)彩票一樣。“波動(dòng)”成為控制流程和系統表現的焦點(diǎn)，而不再是月度財務(wù)指標或者生產(chǎn)活動(dòng)記錄。
根據我的經(jīng)驗，在缺乏對工作過(guò)程了解的基礎上做出的決策很可能會(huì )造成很大的成本浪費。那些基于報表、假設或軼事證據的決策（如今的很多決策就是這樣做出的），將只會(huì )使事情變得更糟。獲取正確的信息是關(guān)鍵。
3. 認為關(guān)注員工表現將會(huì )改善整體績(jì)效
沒(méi)有比浪費在員工談話(huà)、電話(huà)監控以及視察員工等方面的時(shí)間和精力讓我感到惋惜的了。沒(méi)有任何呼叫中心單靠對員工的監督與視察就能提供好的客戶(hù)服務(wù)，良好的服務(wù)絕對不是檢查出來(lái)的。
企業(yè)的整體運行架構、流程和制度決定了95%的績(jì)效表現，而只有5%來(lái)自于員工個(gè)人表現的提升。這一觀(guān)點(diǎn)對當今大多數呼叫中心把主要關(guān)注點(diǎn)放在員工身上提出了挑戰。實(shí)際的問(wèn)題是，呼叫中心的服務(wù)流程及配套的政策與制度設計是如此的糟糕，以至于依靠坐席個(gè)人根本就不會(huì )有成功的機會(huì )。因為整體設計缺陷而卻把責任推在員工身上是毫無(wú)道理的。
4. 關(guān)注細分職能分析，而不是整體系統衡量
呼叫中心傳統的KPI清單包括：客戶(hù)來(lái)電量、平均處理時(shí)長(cháng)、服務(wù)水平等等。如果沒(méi)有這些指標數字，我們會(huì )如何對呼叫中心進(jìn)行管理呢？這些數字對于確定員工配備水平或許有一定的幫助，但對績(jì)效的改進(jìn)與提升所起到的作用微乎其微。事實(shí)上，如果基于這些指標進(jìn)行管理，還可能有損于呼叫中心的績(jì)效表現。
對于呼叫中心來(lái)說(shuō)，管理者應當更多的關(guān)注客戶(hù)來(lái)電的內容及遭遇，而不是依賴(lài)于系統的IT報表。你需要去傾聽(tīng)各種類(lèi)型的來(lái)電，并測算有多少比例的客戶(hù)來(lái)電需求沒(méi)有被滿(mǎn)足（因為不能滿(mǎn)足或給出了錯誤的答案或方案）或被滿(mǎn)足。通常這一比例在40%-60%之間。
那么，那些因錯誤或繁瑣的IVR菜單和工作流設計而放棄的來(lái)電又當如何處理呢？你看，運用傳統的績(jì)效衡量手段，呼叫中心并沒(méi)有關(guān)注到他們的系統對客戶(hù)的影響。更好的衡量方法是了解客戶(hù)的需求是如何得到解決的，或者圍繞“客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題”設計績(jì)效衡量指標。
5. 更多的技術(shù)投入不但降低成本而且讓呼叫中心更高效
對技術(shù)的狂熱應該有所約束和節制。技術(shù)供應商依靠推銷(xiāo)“萬(wàn)金油”設備或方案在獲取著(zhù)巨額的利潤。并非所有的技術(shù)都不好，但很多時(shí)候我會(huì )把企業(yè)的IVR系統停掉，因為它們有損于客戶(hù)價(jià)值。大量的其它技術(shù)設備也純粹是浪費錢(qián)財，但很難有人聽(tīng)進(jìn)我的話(huà)，我是一個(gè)孤獨的吶喊者與改革者。有些事情技術(shù)手段可以做的很好，但有些事情，尤其是在呼叫中心里，最好還是由人工來(lái)完成。
我的建議是，找到那些對客戶(hù)來(lái)講最重要的事情，如果技術(shù)能夠幫得上忙，那么就進(jìn)行投資。一線(xiàn)坐席與管理者一起可以做出正確的判斷與決策。
我希望你發(fā)現我的這些觀(guān)點(diǎn)對幫助你改善組織系統能夠有所幫助。
