避免協(xié)作陷阱
通往成功協(xié)作的旅途并非一馬平川，有時(shí)也會(huì )陷入人們常說(shuō)的“各自為戰”之境地。造成這種局面的原因形形色色 — 從成功因素定位錯誤，到依賴(lài)協(xié)作技術(shù)本身，不一而足。
用協(xié)作系統連通 “作業(yè)孤島”
系統實(shí)現互聯(lián)互通，可令協(xié)作充分發(fā)揮潛力。然而組織中往往存在諸多孤立的系統。比如，他們從A供應商處購買(mǎi)A產(chǎn)品，但A產(chǎn)品很難與B供應商的電話(huà)或C供應商的視頻系統集成。
企業(yè)內部各部門(mén)或團隊各自作出 IT 采購決策，最終造成“孤島”的出現。又比如，在一家保險公司中，理賠部門(mén)決定購買(mǎi)用于培訓的視頻會(huì )議解決方案，但它與執行團隊為減少差旅所實(shí)施的視頻會(huì )議解決方案并不兼容。而兩種方案都無(wú)法集成電話(huà)、電子郵件或日歷系統。此類(lèi)情形成為促進(jìn)協(xié)作的最大障礙，遺憾的是還頗為常見(jiàn)。同一供應商提供的產(chǎn)品都未必能夠兼容工作，更不必說(shuō)運行于不同平臺上的系統。
并購活動(dòng)也常常會(huì )導致形成系統孤島。例如，某金融服務(wù)公司收購一家中型銀行，一切看似進(jìn)展順暢。在交易敲定之后，公司才開(kāi)始真正關(guān)注所收購企業(yè)的技術(shù)和觸點(diǎn)情況。他們發(fā)現電話(huà) PBX（專(zhuān)用分支交換機）和語(yǔ)音信箱系統已服役 15 年，其間供應商多年未提供支持。該收購公司只好設法從所有系統中檢索消息，再將其遷移至正在使用的協(xié)作系統。如此一來(lái)拖慢了價(jià)值實(shí)現時(shí)程（TTV），也造成了交易整體成本增加。
如果基礎架構配備得當，便可以在預算允許的范圍內，按照自身步伐整合原有遺留系統。應確保將協(xié)作解決方案連接到其它關(guān)鍵系統，以實(shí)現最佳性能和投資回報率（ROI）：
- 是否能夠將其集成至現有電子郵件、語(yǔ)音及數據通信系統？
- 是否可與已安裝的其它協(xié)作系統協(xié)同作用？
- 是否可令整個(gè)企業(yè)實(shí)現增值？
- 還是只有特定部門(mén)受益？
現有可用協(xié)作工具功能組合多種多樣，因此不必專(zhuān)門(mén)部署有限的功能和/或獨立產(chǎn)品，也可實(shí)現協(xié)作優(yōu)勢。
確保供應商擁有清晰的產(chǎn)品路線(xiàn)圖
企業(yè)須關(guān)注通信行業(yè)的最新現狀。“大魚(yú)吃小魚(yú)”正在供應商之間上演。盡管有時(shí)被收購公司的產(chǎn)品路線(xiàn)圖仍會(huì )原樣沿襲，但頻繁合并畢竟會(huì )造成客戶(hù)群的劇變。產(chǎn)品則可能會(huì )發(fā)生重大變化，以致于無(wú)法升級；更有甚者，某些產(chǎn)品可能從此停產(chǎn)。
企業(yè)應謹慎對待小型利基公司，它們可能是人們眼中頗有吸引力的收購目標，但入手時(shí)須當心陷入技術(shù)孤島。同樣，一些較大的供應商對于競爭格局中買(mǎi)進(jìn)的各個(gè)小公司采取“焦土”政策。這類(lèi)供應商一般不具備整合新收購技術(shù)的戰略，他們只是企圖為這些技術(shù)貼上新標簽，將之作為補強解決方案，然而這些技術(shù)與其協(xié)作產(chǎn)品組合并不能良好配合。應確保您的通信技術(shù)供應商擁有清晰的產(chǎn)品路線(xiàn)圖和長(cháng)期協(xié)作戰略。
當心 “得過(guò)且過(guò)” 陷阱
企業(yè)亦明白無(wú)所為則有所失，但聽(tīng)信古語(yǔ)抱有“得過(guò)且過(guò)”心態(tài)者不在少數。這種思路認為，若割草機循規蹈矩地割草，油箱沒(méi)起火也不漏油，那么何必為它費心勞神。然而，協(xié)作系統并不像割草機，它對于企業(yè)而言有著(zhù)更高的切身利害關(guān)系。通過(guò)電子方式整合勞動(dòng)力可激勵創(chuàng )新，推動(dòng)員工知識共享，從而必然提升生產(chǎn)率、降低成本，增加利潤。對這種整合能力的投資可以帶來(lái)競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生明確的投資回報率，最終成為推動(dòng)收入增長(cháng)的積極因素。
了解通信對于培育“學(xué)習型組織”的作用
學(xué)習型組織認為其成員應始終不懈怠地持續學(xué)習。它重視創(chuàng )意流程，認為它們對于響應環(huán)境變化起到?jīng)Q定作用。
協(xié)作是將企業(yè)轉變?yōu)閷W(xué)習型組織的關(guān)鍵。假設企業(yè)在中國有一位專(zhuān)家，那么讓她奔波勞頓去和美國的團隊分享信息，對于當今的全球實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境而言，會(huì )顯得費力又不切實(shí)際。這位專(zhuān)家如果能夠與同事們遠程協(xié)作，不但可以節省資金，還能增益思想領(lǐng)導力，加速研發(fā)，推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng )新并提高盈利能力。
技術(shù)固然重要，組織文化同樣舉足輕重。協(xié)作更多地關(guān)乎信息共享。構建鼓勵員工相互協(xié)作的環(huán)境，為他們提供支持這種工作方式的工具，這樣便能夠將企業(yè)打造為真正的學(xué)習型組織。考量協(xié)作的潛在效益，莫耿耿于懷于技術(shù)成本。
許多組織并無(wú)協(xié)作技術(shù)的預算，似乎不愿意為此類(lèi)系統付出成本。他們未曾思考過(guò)，如果以使用視頻、文本、聊天或 WebEx 的虛擬會(huì )議取代季度面對面會(huì )議，可以節省多少資金。他們不懂得聚沙成塔，協(xié)作帶來(lái)的點(diǎn)滴效益將累積成為實(shí)實(shí)在在的投資回報。這正是癥結所在。
單項技術(shù)在促進(jìn)創(chuàng )收或削減成本方面的優(yōu)勢并不明顯。通過(guò)協(xié)作則可實(shí)現投資回報，例如，為汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)店的技術(shù)人員配備一臺筆記本電腦和一只 USB 攝像頭。有了這些工具，他可以向制造商準確顯示汽車(chē)的外觀(guān)和聲音，而不再只是在電話(huà)中口頭描述問(wèn)題。汽車(chē)制造商不必為此派出工廠(chǎng)代表前往經(jīng)銷(xiāo)店，由此真正實(shí)現了成本和時(shí)間的節約。
其它協(xié)作工具可以帶來(lái)類(lèi)似的效益。它們共同作用形成的合力不僅體現在總體擁有成本上，而且還會(huì )使投資切實(shí)獲得回報。
找對業(yè)務(wù)合作伙伴，助力自身成功
選對合作伙伴，助力實(shí)施解決方案，相當于邁出重要的第一步。有些組織不借助外部資源也可以實(shí)施新技術(shù)，但若要從協(xié)作解決方案中獲得最大化的業(yè)務(wù)效益，則應該充分借力可靠業(yè)務(wù)合作伙伴的專(zhuān)業(yè)知識。Avaya 專(zhuān)業(yè)服務(wù) （APS） 這樣的合作伙伴將引領(lǐng)您順利實(shí)施協(xié)作項目，根據企業(yè)及內部特定團隊的具體需求對解決方案加以?xún)?yōu)化，同時(shí)在企業(yè)健康檢查、新需求、培訓及故障排除方面持續為您保駕護航。
