“為什么把WebEx賣(mài)給思科？”第八次造訪(fǎng)灣區南部庫比蒂諾的新年前夕，全時(shí)CEO陳學(xué)軍向年長(cháng)自己近二十歲的印度裔創(chuàng )業(yè)家蘇布拉·埃亞（Subrah S.Iyar）問(wèn)出了一個(gè)憋在心底已久的問(wèn)題。
蘇布拉是讓陳學(xué)軍由衷尊重又矢志超越的硅谷前輩。1996年，離開(kāi)蘋(píng)果的蘇布拉加入中國工程師朱敏的創(chuàng )業(yè)項目WebEx（網(wǎng)訊），將其培育成世界頭號網(wǎng)絡(luò )會(huì )議供應商。
依循它的路徑，陳學(xué)軍于2000年建立了中國第一家“通過(guò)虛擬的方式幫助企業(yè)解決開(kāi)會(huì )問(wèn)題”的公司全時(shí)（北京創(chuàng )想空間商務(wù)通信服務(wù)有限公司）。像WebEx在9·11期間爆發(fā)式增長(cháng)那樣，全時(shí)通過(guò)捐贈電話(huà)會(huì )議服務(wù)，幫助一千多家企業(yè)在2003年SARS期間繼續工作，打下用戶(hù)基礎；此后一路成長(cháng)，甚至吃下大把WebEx的外企訂單，出脫為占據國內主導份額的遠程會(huì )議服務(wù)提供者。
2007年，陳學(xué)軍向WebEx學(xué)習SaaS模式（Software as a service，軟件即服務(wù)）的第二個(gè)年頭，這家納斯達克上市公司被思科（Cisco）以32億美元現金收購。蘇布拉繼續擔任CEO，直至2012年與另一位中國工程師黃河聯(lián)合創(chuàng )辦新公司Moxtra，向企業(yè)客戶(hù)提供一站式移動(dòng)協(xié)作軟件服務(wù)。
對于陳學(xué)軍的疑問(wèn)，蘇布拉提供了兩種解釋?zhuān)旱谝唬嬲幸馑嫉氖亲霎a(chǎn)品，上市之后三個(gè)月交一次作業(yè)的生活令他疲倦；第二，他并非控股股東，而超出市值20%的現金收購讓董事會(huì )無(wú)法拒絕。陳學(xué)軍對后一種更為信服。
同時(shí)，他也相信，最深層的原因來(lái)自蘇布拉沒(méi)有點(diǎn)破的第三點(diǎn)：僅作為工具的WebEx無(wú)法真正做大，而互聯(lián)網(wǎng)最大的成功必須來(lái)自人與數據——這既是蘇布拉再度創(chuàng )業(yè)的緣由，也是陳學(xué)軍決定把全時(shí)帶出工具泥淖、走向企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化長(cháng)河的起點(diǎn)。
轉戰內資市場(chǎng)
很長(cháng)時(shí)間內，陳學(xué)軍都把WebEx當作全時(shí)對標的榜樣。
創(chuàng )業(yè)初期，一心求變的陳學(xué)軍赴美取經(jīng)，連續拜訪(fǎng)WebEx、微軟和Citrix等遠程會(huì )議領(lǐng)域的頂級企業(yè)，結識了蘇布拉·埃亞、馬克·鄧普頓（Mark Templeton，Citrix首席執行官）等眾位業(yè)內先驅。
此行促使陳學(xué)軍將全時(shí)的業(yè)務(wù)重心全面轉向遠程會(huì )議SaaS服務(wù)——由全時(shí)構建遠程會(huì )議平臺，客戶(hù)根據需求訂購會(huì )議服務(wù)，按服務(wù)量和時(shí)間長(cháng)短向全時(shí)支付費用。原先帶來(lái)營(yíng)收的VPN部門(mén)被果斷舍棄。
美國同行的技術(shù)驅動(dòng)也讓陳學(xué)軍深受觸動(dòng)。以WebEx為例，每年25%的收入用于技術(shù)研發(fā)，即使在創(chuàng )業(yè)初期，年研發(fā)經(jīng)費也高達一兩千萬(wàn)美金。
2008年，已擁有5000萬(wàn)年收入、現金流為正的全時(shí)第一次接觸風(fēng)險投資，寄望在資本的助力下，使技術(shù)更臻完善。而當時(shí)正值中國科技企業(yè)赴美上市的熱浪，陳學(xué)軍本人亦青睞美國資本市場(chǎng)，美元基金無(wú)疑成為全時(shí)的首選。
艾威基金（Avenue Capital）適時(shí)出現。艾威由Mark Lasry和Sonia Gardner于1995年創(chuàng )建，是一家私募股權和主營(yíng)承壓債券對沖基金的另類(lèi)投資公司，截至2013年管理資金115億美元。
A輪融資進(jìn)展得非常順利，從接觸到盡職調查，再到資金到位，只用了半年時(shí)間。艾威的進(jìn)入，促進(jìn)全時(shí)向西方管理系統學(xué)習；同時(shí)，艾威提醒全時(shí)關(guān)注利潤，增設各項運營(yíng)指標以確保投資回報。
然而，融資成功的甜蜜卻是全時(shí)一場(chǎng)陣痛的開(kāi)端。手握一千多萬(wàn)美元現金，躊躇滿(mǎn)志的陳學(xué)軍急于從產(chǎn)品、技術(shù)、銷(xiāo)售規模等方面迎頭趕上WebEx的水平。陳學(xué)軍把趕超的時(shí)間定為兩年，然后，“一切都開(kāi)始擴張”：產(chǎn)品更新的節奏從兩年一個(gè)新產(chǎn)品，到一年四個(gè)；通過(guò)獵頭從外企找來(lái)各路專(zhuān)家；銷(xiāo)售隊伍從50人猛增到300人。
