對技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)而言客戶(hù)體驗可謂一個(gè)復雜的命題。 科技企業(yè)對客戶(hù)體驗的忽視最早體現在對產(chǎn)品體驗的過(guò)度依賴(lài)上。產(chǎn)品體驗的確很重要，但卻并不是最關(guān)鍵的區別因素。看看下面這張簡(jiǎn)單的表格，它列舉了所有涉及技術(shù)體驗的接觸點(diǎn)中的一部分。
酷派還是技術(shù)派
誠然，產(chǎn)品體驗非常重要，但還有很多其它重要的接觸點(diǎn)體驗貫穿客戶(hù)整個(gè)生命周期，它們或主觀(guān)或客觀(guān)。比如說(shuō)，以蘋(píng)果的消費電子產(chǎn)品體驗為例：——
人們對蘋(píng)果的產(chǎn)品有一種異常強烈的情感體驗。這種情感感受可以表述為“很酷的人”才用蘋(píng)果。“蘋(píng)果的酷”與古怪或無(wú)趣并不是一回事。營(yíng)銷(xiāo)主管，電影業(yè)從業(yè)人員，動(dòng)畫(huà)制作者，平面設計師，建筑師，音響工程師，藝術(shù)家… 都用蘋(píng)果。擁有這么一群“很酷”的顧客，我們該怎么定義蘋(píng)果產(chǎn)品身上“酷”的要素呢？事實(shí)上，蘋(píng)果擁有數量眾多的各類(lèi)客戶(hù)，甚至有人說(shuō)，用了蘋(píng)果產(chǎn)品的人就是“很酷”的人也不為過(guò)。許多極客和書(shū)呆子們曾試圖在自己的圈子里淡化蘋(píng)果的“酷”，他們會(huì )強調說(shuō)蘋(píng)果的產(chǎn)品在哪項哪項技術(shù)上已經(jīng)被對手超越了，但這些嘗試都沒(méi)能消減人們對蘋(píng)果產(chǎn)品的熱愛(ài)和追捧。
類(lèi)似的，Harley Davidson的摩托車(chē)也不是這個(gè)星球上最先進(jìn)的，但人們卻最認它的牌子，以至于成了偶像級的機車(chē)。
APPLE是一個(gè)技術(shù)品，而Harley Davidson的摩托車(chē)更像一件機械品。蘋(píng)果和Harley Davidson都遠遠超越了各自的競爭對手們，不過(guò)靠的不是產(chǎn)品的客觀(guān)(比如說(shuō)，用戶(hù))體驗。他們的卓越之處在于將視野拓展得更遠，除了關(guān)注客觀(guān)因素之外同樣關(guān)注主觀(guān)的感官體驗。
典型的關(guān)注客觀(guān)技術(shù)體驗的企業(yè)都會(huì )面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：一旦自己的設計發(fā)布，在很短的時(shí)間內就會(huì )被競爭對手所復制或模仿。MP3播放器，智能電話(huà)和 平板電腦都被“抄襲”了，但沒(méi)有品牌可以復制蘋(píng)果的主觀(guān)品牌體驗。沒(méi)有其它哪個(gè)品牌可以把“酷”做到如此極致。類(lèi)似的，其它制造商也模仿Harley Davidson的風(fēng)格造摩托機車(chē)，但它們都成不了標桿，對顧客的吸引力也大不如前者。
事實(shí)上，許多技術(shù)方面的消費者分析最后都可以歸結為“它將給我帶來(lái)怎樣的感覺(jué)？” “我用這個(gè)東西的時(shí)候其他人怎么看我？” Canon消費類(lèi)相機具有很高的市場(chǎng)地位，因為它采用了與專(zhuān)業(yè)相機一樣的技術(shù)。這也是佳能牌相機帶熱賣(mài)的原因之一；Canon的消費類(lèi)SLR客戶(hù)希望別人注意到他們使用的是佳能的設備，因為那樣會(huì )顯得自己很專(zhuān)業(yè)很懂行。誠然，技術(shù)是基礎保障，但“看待和被看待”這樣的情感影響同樣重要，甚至有時(shí)比技術(shù)參數更重要。
B2C
消費類(lèi)電子企業(yè)可以利用零售合作伙伴達到既銷(xiāo)售他們的產(chǎn)品又銷(xiāo)售體驗的目的。一定數量的專(zhuān)門(mén)零售店很可能讓一家企業(yè)建立起獨特的售前和售后用戶(hù)體驗，進(jìn)而擁有自己的擁護者并將品牌轉化為一個(gè)標志。依賴(lài)超級市場(chǎng)或大型商場(chǎng)這樣的主流分銷(xiāo)渠道會(huì )削弱品牌體驗。選擇此類(lèi)渠道分銷(xiāo)產(chǎn)品將使產(chǎn)品存在大眾化風(fēng)險，容易陷入價(jià)格戰，降低品牌價(jià)值并對客戶(hù)體驗產(chǎn)生負面影響。廉價(jià)、簡(jiǎn)單和出貨量效應都有可能阻礙一個(gè)希望成為標桿的品牌實(shí)施自己的CEM。
所以，問(wèn)題在于B2C技術(shù)企業(yè)應該以提供最尖端最先進(jìn)的，但是只有在版權和專(zhuān)利保護下才能不被復制的產(chǎn)品 (包括“獨特的”用戶(hù)體驗)來(lái)超越對手，還是把錢(qián)省下來(lái)用于打造一些無(wú)法被復制的東西，從而使自己的品牌體驗成為一個(gè)標桿？如果企業(yè)選擇后者，那么他們就應對自己的分銷(xiāo)模式進(jìn)行長(cháng)時(shí)間的艱苦思考。G-CEM開(kāi)發(fā)的整體客戶(hù)體驗(TCE)分析系統可以幫助技術(shù)企業(yè)解決所有這些問(wèn)題。
啟動(dòng)TCE分析之前B2C技術(shù)品牌必須首先明確定義自己的競爭戰略并圍繞該戰略展開(kāi)工作。這很可能是TCE最難渡過(guò)的階段，因為它常常涉及到設別和接受一些不那么令人愉快的真相。這個(gè)過(guò)程中企業(yè)必須了解怎么樣才能超越自己的競爭對手，管理層也必須識別出目標客戶(hù)段。我們強烈建議企業(yè)聘請一位獨立顧問(wèn)并在此階段聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，因為企業(yè)的內部觀(guān)點(diǎn)常常是與外部觀(guān)點(diǎn)相左的。為了了解和建立競爭戰略模式，我們強烈建議使用Michael Porter的研究成果。
B2B
B2B模式則更為復雜一些。B2B技術(shù)的購買(mǎi)會(huì )涉及不少個(gè)體，也許還包括一些委員會(huì )。他們可能是
• 購買(mǎi)者
• 用戶(hù)
• 決策制定者
• 影響者
希望得到擁護的技術(shù)供應商必須考慮至少4個(gè)個(gè)體/委員會(huì )的客戶(hù)體驗。比如說(shuō)，呼叫中心經(jīng)理可能會(huì )要求用某個(gè)特定牌子的電話(huà)系統。但他們的決定又有可能被財務(wù)部門(mén)、采購部門(mén)、IT部門(mén)、高級管理層否決，甚至因為呼叫中心員工的“抵制”而夭折。因此，與B2C模式類(lèi)似，技術(shù)體驗(用戶(hù)和ROI)也許并不是最有效的專(zhuān)注點(diǎn)，因為不是所有采購鏈上的成員都會(huì )受到影響，其影響力自然也就會(huì )下降。一個(gè)既能夠提供有效技術(shù)又能為供應鏈上所有成員、技術(shù)的所有使用者以及采購鏈上所有成員提供有效的、品牌化的售前體驗的科技企業(yè)，其改善忠誠度和擁護度(以及隨之而來(lái)的銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額)的速度以及成本都會(huì )比極度專(zhuān)注于產(chǎn)品技術(shù)特性的企業(yè)更為令人滿(mǎn)意。
另一方面，現在有許許多多的聯(lián)絡(luò )中心系統供應商“開(kāi)始追隨實(shí)時(shí)潮流”。佐證包括自動(dòng)化服務(wù)、互動(dòng)語(yǔ)音響應、語(yǔ)音識別，還有不得不提的“呼叫避免”系統。IVR供應商們每天都在向他們的愿景客戶(hù)兜售，號稱(chēng)利用IVR呼叫避免功能可以自動(dòng)化處理80%以上的呼入電話(huà)。如果成本是一個(gè)公司最重要的一項服務(wù)(例如，低價(jià)航空公司)，那么這樣的策略就是合適的，但如果企業(yè)是以質(zhì)量為差異化，那避免電話(huà)呼叫的戰略就完全變得不合時(shí)宜。不幸的是，大多數B2C技術(shù)供應商并不了解自己這門(mén)生意，也不知道應該采取什么樣的競爭策略或品牌戰略，因此他們對愿景客戶(hù)的具體需求不甚了了。所以，愿景客戶(hù)能夠得到他們想要的，卻得不到他們需要的，因為技術(shù)供應商給人的售前體驗就是在盡可能短的時(shí)間里賣(mài)出盡可能多的許可而不是鼓勵愿景客戶(hù)在采取具體的行動(dòng)前先根據自己的企業(yè)戰略把技術(shù)需求制定好。
概括的講，B2C業(yè)務(wù)就是一個(gè)資本貨物的獲取過(guò)程。對此類(lèi)業(yè)務(wù)而言，客戶(hù)價(jià)值就建立在客戶(hù)回過(guò)頭來(lái)進(jìn)行替代性購買(mǎi)或升級性購買(mǎi)的次數上。最常見(jiàn)的情況是技術(shù)供應商的方案具有奇妙的技術(shù)功能，美好的用戶(hù)體驗以及理論上的投資回報。客戶(hù)想要什么供應商就提供什么，最終，客戶(hù)對實(shí)施的滿(mǎn)意度可能很高。但是三年后，客戶(hù)常常對這些技術(shù)所取得的戰略成果大失所望并因此而改換供應商。然后循環(huán)往復。低效的售前體驗同樣體現在售后服務(wù)上，最終造成的結果就是低效的品牌差異化，它又促使客戶(hù)一有機會(huì )就“跳船”。
技術(shù)供應商們應該做些什么
花了時(shí)間從一開(kāi)始就重新設定顧客期望的技術(shù)供應商(給客戶(hù)他們需要的而不是想要的)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )在項目的最初階段付出更多努力受到更多痛苦。也需要更長(cháng)的前導時(shí)間并消耗供應商巨量的售前資源。不過(guò)，只要操作得當顧客最終一定會(huì )對這個(gè)推動(dòng)其企業(yè)戰略的解決方案倍加滿(mǎn)意。
如果技術(shù)供應商希望他們的體驗得到顧客的重視與認可而不僅僅只是被當作一樣商品，他們就必須開(kāi)發(fā)出一種從搖籃到墳墓式的整體體驗，將主觀(guān)意識和情緒附加于單純的技術(shù)之上。供應商們必須建立戰略性的痛苦點(diǎn)，而最保險的做法是投資一個(gè)TCE分析系統。這一點(diǎn)在B2B和 B2C領(lǐng)域都是如此，但實(shí)際上B2C領(lǐng)域面臨著(zhù)更多挑戰，所以身處這一領(lǐng)域的企業(yè)必須考慮創(chuàng )建最終能令客戶(hù)滿(mǎn)意的體驗，而不僅僅只是有一個(gè)美好的開(kāi)始卻經(jīng)歷希望的幻滅、失望直至最終客戶(hù)背叛而去。
關(guān)于作者
以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò )中心醫生的Brownell O’Connor在國際CRM和客戶(hù)聯(lián)絡(luò )領(lǐng)域上贏(yíng)得盛譽(yù)。自1990年以來(lái)，他一直致力于客戶(hù)聯(lián)絡(luò )行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營(yíng)部有合作。1989年，CRM被明確為專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開(kāi)發(fā)與實(shí)施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶(hù)，公司提供一系列硬件和軟件、客戶(hù)關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案。總部設在愛(ài)爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng )建、運營(yíng)、轉移”聯(lián)絡(luò )，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛(ài)爾蘭政府部門(mén)的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現在愛(ài)爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。
