前端銷(xiāo)售、交付和服務(wù)能力
運營(yíng)商應不斷提升自身對于融合數字服務(wù)的銷(xiāo)售、交付和客戶(hù)服務(wù)能力，實(shí)現持續穩定的高效銷(xiāo)售循環(huán)，通過(guò)差異化的客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造實(shí)現營(yíng)收的穩定增長(cháng)和盈利能力的改善。具體而言，為了有效服務(wù)當前新一代數字化消費者和企業(yè)客戶(hù)，運營(yíng)商高效靈活的前端流程主要包括以下方面：
精準和易于衡量投入產(chǎn)出的營(yíng)銷(xiāo)系統：對用戶(hù)需求的動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)把握，便于運營(yíng)商迅速推出有針對性、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)；對于營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)狀態(tài)及效果的及時(shí)分析，能夠保證運營(yíng)商不斷調整優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)策略，以取得期望的營(yíng)銷(xiāo)效果；同時(shí)，借助社交媒體等新的傳播渠道，營(yíng)銷(xiāo)信息能夠及時(shí)、準確且生動(dòng)地傳達至目標受眾。
融合的數字化內容與服務(wù)交付平臺：通過(guò)整合的語(yǔ)音、數據和包括音樂(lè )、視頻等在內的各種流媒體服務(wù)，為全天候在線(xiàn)的數字化消費者提供高質(zhì)量和便捷的服務(wù)，例如基于云平臺的、涵蓋不同終端設備的、便捷和高互動(dòng)性的內容與服務(wù)交付，以便在保證服務(wù)質(zhì)量與客戶(hù)體驗的前提下，使相關(guān)基礎設施的投資最小化。
新一代計費與服務(wù)支持系統：為適應數字化消費時(shí)代隨時(shí)隨地通過(guò)不同網(wǎng)絡(luò )與不同終端設備的、融合的、數字內容的營(yíng)銷(xiāo)與交付，運營(yíng)商應加強計費與客戶(hù)服務(wù)能力：首先是實(shí)現涵蓋并區分不同內容、不同媒體形式、不同服務(wù)水平、不同體驗水平的計費與服務(wù)，例如內容為中心的計費網(wǎng)關(guān)的推廣，能夠細化針對不同內容的計費；其次是實(shí)時(shí)計費和分析能力的強化，在強化對于內部決策支持的同時(shí)，改善用戶(hù)的體驗，增強用戶(hù)粘性；再者，針對當前用戶(hù)多個(gè)聯(lián)網(wǎng)設備、多個(gè)網(wǎng)絡(luò )和多個(gè)賬號的服務(wù)現狀，提供跨設備、跨網(wǎng)絡(luò )，甚至跨使用者（例如家庭內部各成員，企業(yè)內部各個(gè)員工等）的融合計費與支持服務(wù)能力；最后，隨著(zhù)運營(yíng)商商業(yè)模式的轉型和收入來(lái)源的多元化（廣告收入、應用與內容分發(fā)的提成，以及合作型商業(yè)模式中各方的營(yíng)收分成等），要求計費與支持服務(wù)與之相適應并提供有效支撐。
卓越運營(yíng)的后臺能力
建立扁平化的、有利于跨部門(mén)跨產(chǎn)品線(xiàn)協(xié)作的組織機構：當前運營(yíng)商的組織結構來(lái)源于傳統的電信服務(wù)，主要基于產(chǎn)品線(xiàn)（固網(wǎng)、無(wú)線(xiàn)等）形成，條塊分割且層級眾多。這樣的組織結構無(wú)法適應復合型數字服務(wù)提供商的運營(yíng)模式。作為運營(yíng)商轉型的重要步驟，首先應當通過(guò)打破條塊分割的體系鼓勵資源共享，例如客戶(hù)資源、數據信息等。同時(shí)，為了適應數字化服務(wù)時(shí)代的節奏，運營(yíng)商應推進(jìn)組織架構扁平化，以便加快決策流程和對客戶(hù)需求變化的反應速度。長(cháng)遠而言，運營(yíng)商應當著(zhù)眼于以客戶(hù)為中心的組織結構變革，圍繞所服務(wù)的不同客戶(hù)群搭建銷(xiāo)售、服務(wù)與支持系統，例如消費者業(yè)務(wù)單元、中小企業(yè)業(yè)務(wù)單元、大型垂直行業(yè)業(yè)務(wù)單元等。
流程：為了降低風(fēng)險和便于管控，當前運營(yíng)商的業(yè)務(wù)決策高度集中，程序冗長(cháng)。而作為統一生態(tài)系統中存在競合關(guān)系的OTT服務(wù)商，由于與生俱來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)基因，具有快速決策、快速試錯的文化和組織特征。在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)主導的數字化時(shí)代，運營(yíng)商集中和緩慢的決策流程難以適應，使其在與OTT服務(wù)商的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新的競爭中屢屢受挫。因此作為運營(yíng)商轉型的領(lǐng)域之一，簡(jiǎn)化流程、加速決策是運營(yíng)商打造復合型數字化服務(wù)競爭優(yōu)勢的必要手段。
系統平臺和企業(yè)級應用：就系統平臺而言，整合數字化服務(wù)涉及多種媒體內容，多種商業(yè)模式，以及企業(yè)ICT服務(wù)所帶來(lái)的新需求對IT基礎設施提出的新要求。在運營(yíng)商資本支出大量集中于網(wǎng)絡(luò )升級和建設的前提下，基于資源共享的、高性?xún)r(jià)比的IT基礎設施的必要性大大增強，而運營(yíng)商IT基礎設施向云平臺的遷移將是十分必要的步驟。企業(yè)管理平臺方面，運營(yíng)商服務(wù)的多元化、商業(yè)模式的多元化，以及實(shí)時(shí)計費和實(shí)時(shí)數據分析要求的不斷提高，都對企業(yè)ERP等管理系統提出了新的要求。建設具備強大數據分析能力的、真正一體化的企業(yè)管理系統成為運營(yíng)商轉型成功的重要保障。
專(zhuān)業(yè)的ICT能力與資源
隨著(zhù)企業(yè)ICT服務(wù)的拓展以及相關(guān)解決方案的開(kāi)發(fā)，實(shí)施與運營(yíng)管理同樣需要不斷強化的ICT能力。國外運營(yíng)商的經(jīng)驗表明，在打造ICT能力的過(guò)程中，聯(lián)盟/合作伙伴和并購發(fā)揮了巨大作用：同企業(yè)ICT服務(wù)生態(tài)系統中硬件、系統軟件、中間件和應用軟件提供商的聯(lián)盟與合作是IT服務(wù)商通常的做法；而并購是海外運營(yíng)商迅速建立相關(guān)能力的有效工具。
縱觀(guān)全球范圍內在企業(yè)ICT服務(wù)領(lǐng)域較為成功的運營(yíng)商，很多都借助于對專(zhuān)業(yè)的企業(yè)IT服務(wù)商的并購來(lái)加強自身能力和資源配置并進(jìn)入新市場(chǎng)，例如德國電信通過(guò)收購DEBISSYS-HAUS建立其ICT服務(wù)部門(mén)（后來(lái)的T-SYSTEM），后來(lái)又收購了大眾集團的IT服務(wù)子公司GEDAS；英國電信組建了負責為全球的大型商業(yè)客戶(hù)提供ICT綜合信息通信服務(wù)的BT全球服務(wù)部之后，通過(guò)一系列并購發(fā)展和擴張，如收購系統集成商INFONET公司，得以重新進(jìn)入美國企業(yè)IT服務(wù)市場(chǎng)，收購金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò )供應商RADIANZ進(jìn)入金融服務(wù)業(yè)，收購大東電報局在西班牙的商業(yè)方案公司力圖打開(kāi)西班牙的金融和政府的ICT市場(chǎng)，收購S(chǎng)KYNET系統有限公司增強在英國企業(yè)網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)中的競爭力，等等。
卓越有效的人才戰略
企業(yè)的轉型、新業(yè)務(wù)的開(kāi)展都需要現有傳統業(yè)務(wù)高效運營(yíng)所產(chǎn)生的現金流來(lái)支撐。而隨著(zhù)市場(chǎng)不斷開(kāi)放，包括虛擬運營(yíng)商和OTT服務(wù)商（無(wú)論是谷歌這樣的全球數字化服務(wù)巨頭，還是騰訊和阿里巴巴這樣的本土數字化業(yè)務(wù)領(lǐng)先者，都在逐步涉足電信基礎設施市場(chǎng)）等非傳統競爭者的進(jìn)入，使得運營(yíng)商現有傳統業(yè)務(wù)面臨挽留人才，尤其是高端管理和技術(shù)人才的巨大壓力；同時(shí)，新興的數字化業(yè)務(wù)的開(kāi)展，需要大量精通數字化業(yè)務(wù)的技術(shù)、商務(wù)與管理人才。
這些數字化人才通常來(lái)自更加開(kāi)放、更具創(chuàng )業(yè)精神和流動(dòng)性更高的互聯(lián)網(wǎng)等數字化商業(yè)領(lǐng)域。這些年輕、思維活躍的人才得以成長(cháng)和發(fā)展的開(kāi)放和創(chuàng )業(yè)型企業(yè)文化，與運營(yíng)商長(cháng)久以來(lái)強烈的工程師文化存在巨大差異，因而運營(yíng)商吸引、培養和挽留這些數字化人才面臨巨大的企業(yè)文化、組織和薪酬結構等方面的挑戰。
為了應對這些挑戰并取得數字化服務(wù)轉型的成功，運營(yíng)商可能需要賦予新業(yè)務(wù)部門(mén)相當的自主權，例如設立獨立的業(yè)務(wù)單元甚至子公司，使之能夠在崗位設置、薪酬甚至地理位置上對所需的數字化人才產(chǎn)生足夠的吸引力。此外，除了從外部世界獲取數字化人才之外，運營(yíng)商還應當著(zhù)力于在企業(yè)內部形成創(chuàng )新人才的培養生成機制，包括：鼓勵開(kāi)放、協(xié)作和容忍失誤的企業(yè)文化；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以便促進(jìn)創(chuàng )新，例如鼓勵對創(chuàng )新想法的實(shí)驗，簡(jiǎn)化試錯的步驟；對于創(chuàng )新能力的培養和相應的激勵機制等。
