（五）云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的沖擊
新技術(shù)革命離我們越來(lái)越近，以云計算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數據、社會(huì )化商務(wù)等為代表的新興技術(shù)給服務(wù)外包行業(yè)帶來(lái)了機遇，也帶來(lái)了挑戰。有關(guān)數據表明，到2015年，我國云計算產(chǎn)業(yè)鏈規模將達7500億至1萬(wàn)億元；未來(lái)5年我國物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規模將邁上萬(wàn)億元臺階，發(fā)展空間巨大。這些新興技術(shù)的快速發(fā)展也極大的改變了企業(yè)的商業(yè)模式，即數據成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心和新樞紐，并帶來(lái)服務(wù)模式的根本性變革，主要表現為，產(chǎn)業(yè)化數據；社會(huì )化商務(wù)；平臺化企業(yè)。對于急切轉型的中國服務(wù)外包企業(yè)而言，必須利用新興技術(shù)促進(jìn)商業(yè)模式的轉變，才更加有把握決勝來(lái)自全球的競爭。曲玲年認為，以往，中國服務(wù)外包企業(yè)營(yíng)運模式是“為買(mǎi)家降低成本”，隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算和物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的運用，社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)網(wǎng)絡(luò )化讓“低成本”接近極致。為此，越來(lái)越多買(mǎi)家開(kāi)始注重新商業(yè)模式的開(kāi)拓，更傾向與提供創(chuàng )新服務(wù)的企業(yè)合作，共擔風(fēng)險和利潤。云華時(shí)代智能科技有限公司董事長(cháng)郭昕也表示，云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)將使服務(wù)外包企業(yè)由“成本中心”變?yōu)?ldquo;商業(yè)模式開(kāi)發(fā)商”，告訴買(mǎi)家如何創(chuàng )造更多的利潤。
三、以私有化為契機進(jìn)行釜底抽薪式的變革
在資本市場(chǎng)和外包產(chǎn)業(yè)雙重重壓下，經(jīng)緯國際、宇信易誠、亞信聯(lián)創(chuàng )、文思海輝、軟通動(dòng)力、柯萊特等企業(yè)以壯士斷腕的勇氣，選擇了私有化，退出了資本市場(chǎng)，保存自身經(jīng)濟實(shí)力，以更加靈活、果敢的方式轉變公司的商業(yè)模式，向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，以期待能夠絕地反擊。
以文思海輝為例，文思海輝高級副總裁林德茂曾表示，“文思海輝的發(fā)展以前一直在走整個(gè)軟件外包行業(yè)前面的一段路，而現在已經(jīng)到了轉型的路口。”文思海輝的產(chǎn)品線(xiàn)單一，盈利能力比較弱，相應的抗擊風(fēng)險的能力也比較弱。在整個(gè)大環(huán)境不佳的情況下就會(huì )首先受到影響。而且文思海輝的創(chuàng )新能力不足也讓它不再受到資本的青睞。2012年財報顯示，來(lái)自信息技術(shù)服務(wù)的凈營(yíng)業(yè)收入與2011年同期相比增長(cháng)33.2%，占公司凈營(yíng)業(yè)收入的比例為61.6%；來(lái)自研發(fā)服務(wù)的凈營(yíng)業(yè)收入與2011年同期相比下降0.4%，占公司凈營(yíng)業(yè)收入的38.4%。文思海輝領(lǐng)導層一直致力于向高端的轉型，為企業(yè)提供自有品牌的解決方案，比如智慧城市、智慧金融、商業(yè)智能等。但研發(fā)服務(wù)的凈營(yíng)收占比連續下降顯示發(fā)展現狀偏離了發(fā)展戰略，領(lǐng)導層不得不出來(lái)控制企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。尤其面對市場(chǎng)估值持續走低，融資能力不斷下降，文思海輝領(lǐng)導層在痛定思痛后不得不選擇私有化。退市后，文思海輝就不必時(shí)刻暴露在投資者的嚴密監視下，它也可以獲得更多的時(shí)間和空間進(jìn)行轉型。決策者可以更加靈活地制定企業(yè)的發(fā)展戰略，甚至采取一些激進(jìn)的手段，可以避開(kāi)公眾視線(xiàn)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉型。如隨著(zhù)離岸市場(chǎng)萎縮，內需市場(chǎng)開(kāi)啟，企業(yè)會(huì )有很多大單來(lái)自政府或者國企的各領(lǐng)域，很多業(yè)績(jì)不適合公開(kāi)。文思海輝退市后，其一部分面對政府、國企等的服務(wù)可能會(huì )被隱藏。對于文思海輝來(lái)說(shuō)，退市之后還有更多時(shí)間進(jìn)行人員整合和公司調整。此時(shí)私有化，顯然是利大于弊。
轉型是當下每個(gè)企業(yè)都不得不面對的趨勢。今年2月份，昔日的PC巨頭戴爾也宣布了私有化。作為上市公司，戴爾必須按季公布財報，并在業(yè)績(jì)無(wú)法達到預期時(shí)，承受來(lái)自投資者和賣(mài)空者的壓力，因此不得不努力保持極度收益水平，這讓邁克爾·戴爾的某些激進(jìn)策略難以實(shí)施。而私有化將使這些改革不必受到華爾街每季度的例行審視，暫時(shí)擺脫“監管”和投資者的密切關(guān)注，拋開(kāi)負擔以獲得更大的靈活性，從而嘗試更多的創(chuàng )新，按照自己的意志進(jìn)行轉型。另一方面，私有化也會(huì )令戴爾通過(guò)股權收購其它公司的能力受到限制，并導致長(cháng)期負債。但私有化意味著(zhù)，邁克爾·戴爾本人有時(shí)間更謹慎和專(zhuān)注地經(jīng)營(yíng)公司，而不需要花大量時(shí)間兜售自己，努力讓別人購買(mǎi)股票。私有化后，戴爾將向提供包括基礎架構到整個(gè)系統的全系列硬件產(chǎn)品和云計算及咨詢(xún)服務(wù)在內的全能型廠(chǎng)商轉型。目前公司30%的收入是來(lái)自于服務(wù)和解決方案部門(mén)。戴爾預期，未來(lái)來(lái)自于服務(wù)和解決方案的收入占到總體收入的比例肯定會(huì )超過(guò)50%，超過(guò)總體利潤的一半。對于戴爾公司CEO邁克爾·戴爾來(lái)說(shuō)，只有像IBM那樣成功向企業(yè)級市場(chǎng)轉型，才能擺脫PC業(yè)績(jì)下滑的不利影響。私有化將有助于其擺脫業(yè)績(jì)壓力，從而集中精力進(jìn)行更加激烈的改革政策。
華為作為全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠(chǎng)商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。華為從1987年成立至今都沒(méi)有上市，始終作為一個(gè)私有化企業(yè)而存在。這也是華為在國內外能夠保持強大競爭力的原因之一，作為私有化企業(yè)才能保持員工的創(chuàng )業(yè)激情，華為在創(chuàng )辦的初期，為了融資，同時(shí)為了吸引與留住人才，任正非沒(méi)有選擇上市，而是通過(guò)大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。同時(shí)也是為了保持住員工的創(chuàng )業(yè)激情和艱苦奮斗的作風(fēng)，避免員工失去自我；作為私有化企業(yè)才能靈活進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新，如果作為上市公司，就要對每季度的業(yè)績(jì)負責，就不能有足夠的時(shí)間和空間進(jìn)行長(cháng)期戰略制定和產(chǎn)品研發(fā)；當然華為有獨特的融資手段，就是以技術(shù)換資本；華為更注重通過(guò)打造企業(yè)核心文化來(lái)面對市場(chǎng)競爭，如任正非的狼性文化、床墊文化、運動(dòng)文化、千手觀(guān)音文化等等。華為是中國企業(yè)在國際市場(chǎng)競爭規則中保持獨立個(gè)性而又大獲成功的一個(gè)典型，對于處于中國服務(wù)外包私有化浪潮中的企業(yè)而言，值得深思和借鑒。
