記者：通過(guò)標準認證給眾誠汽車(chē)保險呼叫中心的運營(yíng)管理帶來(lái)哪些提升？這些提升是如何實(shí)現的？
陳震原：在做項目之前，我們一般會(huì )和客戶(hù)有一些流程、規范以及考核標準的對接，這些對接必須有一個(gè)參照工具，我們需要通過(guò)認證這樣一種方式使大家的工作過(guò)程溝通更加順暢。我們認為CC－CMM標準實(shí)用性比較強，能夠達到我們預期的目標，因此選擇了CC－CMM的標準認證，這次通過(guò)的是L1應用級認證。
在過(guò)去幾個(gè)月時(shí)間里，眾誠保險項目在認證專(zhuān)家的指導下，利用呼叫中心能力成熟度建設理論，通過(guò)現場(chǎng)咨詢(xún)、電話(huà)會(huì )議、專(zhuān)題培訓、圓桌討論等方式，共同完成了包括人員管理、文化建設、績(jì)效管理、組織架構、現場(chǎng)管理制度、流程管理、持續改善機制等呼叫中心能力成熟度模型各大維度共十多個(gè)管理制度、流程的梳理和完善，客服中心總體運營(yíng)管理能力得到較大提升。
記者：您如何看待呼叫中心在企業(yè)中的作用和地位？
陳震原：呼叫中心開(kāi)始于九十年代末期，之所以出現呼叫中心，是由于企業(yè)需要以這樣一種方式來(lái)提升競爭能力，需要通過(guò)呼叫中心來(lái)加強同客戶(hù)接觸的頻度，提升服務(wù)水平，并因此獲取更好的效益。呼叫中心的出現本身標志了企業(yè)管理的轉型，即以產(chǎn)品為核心轉化為以服務(wù)為核心。因此，呼叫中心既是市場(chǎng)競爭的產(chǎn)物，也是技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物。呼叫中心對市場(chǎng)的適應程度隨著(zhù)競爭而提升，當競爭的藍海轉化為紅海時(shí)，呼叫中心可以幫助企業(yè)實(shí)現差異化競爭，在紅海中找到藍海區域，因此呼叫中心在企業(yè)中的作用和地位日益重要。從外部感知來(lái)看，客戶(hù)也許記不住企業(yè)的名字，但是卻一定知道其客服號碼。
關(guān)于呼叫中心的下一步發(fā)展，我們有一種提法叫“呼叫中心企業(yè)化，企業(yè)呼叫中心化”。這是趨勢。
記者：外包是當前大型國企呼叫中心轉型的一個(gè)趨勢嗎？
陳震原：目前，國內一些大型呼叫中心基本還處于以產(chǎn)品為核心的階段，并沒(méi)有做到真正以客戶(hù)為中心。因此很多呼叫中心并不是為企業(yè)提供策略或解決方案的機構，而是相當于產(chǎn)品部門(mén)的一個(gè)補充，只為解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而存在，或者圍繞產(chǎn)品推廣做工作。大多呼叫中心的核心運營(yíng)能力都很低，還沒(méi)有真正找到一種通過(guò)自身運營(yíng)來(lái)贏(yíng)利的模式。雖然一些企業(yè)考慮外包的時(shí)候基本是以節約成本為目的，但這種節約并沒(méi)有參照，既不知道節約的目標是什么，也不知道呼叫中心真正能達到什么。投入的目標不明確，投資回報率也無(wú)法準確計算。
國外的外包概念與國內有本質(zhì)區別，國外的一些呼叫中心運營(yíng)的非常健康，它的員工數量不是很多，但素質(zhì)很高，通常1～200座席的呼叫中心覆蓋率可以達到很高。同時(shí)，國外市場(chǎng)相對成熟、穩定。在這種情況下呼叫中心選擇外包，是強調精打細算，提升運營(yíng)效率。呼叫中心成熟度越高，配置設備越到位，人工服務(wù)能力越強，單位接觸成本就越低。而目前國內呼叫中心動(dòng)輒數千座席，外包的邊際價(jià)值幾乎是不存在的。
我認為國內服務(wù)的發(fā)展方興未艾，目前國內軟件產(chǎn)業(yè)設計能力與國外相比有差距，主要原因是對客戶(hù)理解和管理的缺失。因此如果要讓呼叫中心能力有更大的提升還需要經(jīng)過(guò)艱難的過(guò)程，甚至需要在國際化的競爭環(huán)境下才可以達到。我們目前所做的呼叫中心外包業(yè)務(wù)算做是一個(gè)嘗試。
