一、現實(shí)
CSR接到一通電話(huà)，有疑難時(shí)，她應該尋求現場(chǎng)支撐提供指引和幫助。但憑借她長(cháng)期的接話(huà)經(jīng)驗，有些可能是豐富的“忽悠客戶(hù)”經(jīng)驗，想快速打發(fā)掉某些不知問(wèn)題該如何解決的客戶(hù)，亦不是一件難事。比如手機遇到問(wèn)題，撥打通信行業(yè)的客服電話(huà)時(shí)，有時(shí)CSR告訴你：“您的手機是不是安裝了“殺毒軟件”，這種軟件可能把您的信息攔截了，所以您收不到……”、“可能是您的手機中毒了，建議您安裝一個(gè)殺毒軟件……”、“您換機換卡測試一下……”
由于客戶(hù)是“無(wú)知的”（正是不懂才打電話(huà)問(wèn)），這種“忽悠”方法可以很快“解決掉”客戶(hù)，沒(méi)經(jīng)驗的客戶(hù)可能會(huì )連聲感謝后掛機，但有經(jīng)驗的內部員工一聽(tīng)，就知道，客戶(hù)問(wèn)題的真正原因，可能還沒(méi)有定位到，上述那些“萬(wàn)能鑰匙”式的方法，對解決客戶(hù)問(wèn)題簡(jiǎn)直就是徒勞。最終客戶(hù)會(huì )選擇“算了，將就著(zhù)用吧”，或者再次來(lái)電，或者“他們客服熱線(xiàn)就是那個(gè)水平，找他們根本沒(méi)用，再想想其他途徑吧”。
如果尋求現場(chǎng)支撐“麻煩”，簡(jiǎn)單的“忽悠”方法自然會(huì )被CSR作為一種考慮；尤其當話(huà)務(wù)繁忙，電話(huà)以沒(méi)有喘氣的機會(huì )，一個(gè)接一個(gè)的進(jìn)線(xiàn)時(shí)，尋求現場(chǎng)支撐更是一種時(shí)間上的奢侈，對自己又是效能考核指標的拖累時(shí)（呼叫中心一般都會(huì )考核CALL量），那么情況會(huì )是“雪上加霜”。如果團隊內形成了“忽悠”的微氛圍，質(zhì)量管理員沒(méi)有嚴格監控，考核又不能直接影響，那“忽悠”會(huì )變得習以為常。
二、班組長(cháng)支撐制度的問(wèn)題
在呼叫中心以班組為管理單元，班組長(cháng)扛起班組管理工作大梁的管理架構中，針對現場(chǎng)疑難支撐，亦將支撐工作交給了班組長(cháng)，這種管理模式操作起來(lái)簡(jiǎn)單方便，亦與班組為單元的管理架構貌似一脈相承。通信行業(yè)的呼叫中心規模較大，大多采用這種管理模式。
然而實(shí)際情況卻會(huì )大相徑庭：CSR無(wú)支撐要求，班組長(cháng)無(wú)支撐工作，整個(gè)局面一片和諧——“CSR的業(yè)務(wù)都很嫻熟，客戶(hù)的問(wèn)題都被他們直接解決了”。有中心曾經(jīng)專(zhuān)項提升，對現場(chǎng)支撐工作高度強調，施加重壓，要求班組長(cháng)“必須站起來(lái)走動(dòng)式支撐”，“支撐必須占到70%的工作時(shí)間”等要求，也顯得蒼白無(wú)效。
主要是由于班組長(cháng)作為疑難支撐，這種模式本身對支撐需求的順暢提出，是一種制度缺陷。
首先，組員會(huì )礙于找支撐。設身處境的思考，如果自己的工作中遇到支撐需求，而這些需求都是要找自己的“領(lǐng)導”解決，且這些需求是經(jīng)常性的，尤其當有的需求還有其他“簡(jiǎn)單”、“可能無(wú)成本”的解決途徑時(shí)，那么需求支撐的狀況會(huì )是怎樣的呢？班組長(cháng)偶爾沒(méi)有提供有耐心的支撐，“上次剛跟你們講過(guò)的……”；班組長(cháng)對“勤學(xué)好問(wèn)”的人，隨口無(wú)心評價(jià)“你的業(yè)務(wù)太弱了，這都不知道……”；班組長(cháng)正在忙其他的事，沒(méi)有及時(shí)過(guò)來(lái)支撐……這些很常見(jiàn)（似乎也是正常）的現象，久而久之，對CSR下一次再向班組長(cháng)提出支撐需求都有影響。
另外，作為“領(lǐng)導”，實(shí)際中，班組長(cháng)可以將對組員的支撐做的很隨性。自己忙于其他，沒(méi)顧得上支撐，組員會(huì )批評我？有些問(wèn)題自己也一知半解，給個(gè)不完整的支撐，組員會(huì )質(zhì)疑我？……更槽糕的，也是現實(shí)存在的情況，有些班組長(cháng)本身就沒(méi)有正確的支撐意識或強烈的支撐愿望（“忽悠”很簡(jiǎn)單，對工作也不一定有影響），即便是想應付上級規定的支撐工作要求，在班組內形成“不要隨意找支撐”的微氛圍，對班組長(cháng)而言簡(jiǎn)直是一件抓不出任何破綻的簡(jiǎn)單事；更甚的是，一些管理不善，氛圍不和諧的班組，組員自己都“懶得找班組長(cháng)支撐”。
可以更加令讀者信服的一個(gè)例子是：較多呼叫中心都有“疑難話(huà)務(wù)轉接”制度，規定CSR可以將困難的話(huà)務(wù)（或自己解決不了的話(huà)務(wù)）轉接給“高級員工”處理。如果是規定轉接給班組長(cháng)的，情況肯定是，幾乎沒(méi)有轉接；在少量的轉接中，幾乎都是客戶(hù)要求轉接，才轉的。不信？您就去檢查一下。其實(shí)只要想想，哪有領(lǐng)導“心甘情愿“讓下屬將這種難處理的事情交給自己處理呢，而且還可能存在不可預知的被投訴等等麻煩，長(cháng)久之下，這種情況即是是必然之下、也是情理之中的局面。
另外，班組長(cháng)的成長(cháng)環(huán)境也不適合于其鍛造專(zhuān)業(yè)的現場(chǎng)支撐能力，詳見(jiàn)下文。
三、支撐制度設計
要讓一線(xiàn)在尋求支撐和簡(jiǎn)單“忽悠”之間，形成積極尋求支撐的氛圍，制度的重點(diǎn)必須在于“后臺”，而非“前臺”。讓尋求支撐成為一件便利、有益的事情，讓CSR自然選擇尋求支撐；而不能施加重壓或重罰，要求CSR不能忽悠，強調尋找支撐——那是本末倒置。
1、首先要保證支撐需求的順暢提出，不受影響和阻礙
要保證提供支撐的人與需求支撐的人沒(méi)有管理關(guān)系。
設立專(zhuān)門(mén)的支撐崗位，不能讓班組長(cháng)做支撐。
支撐人員的態(tài)度、臉色亦是影響支撐需求提出的重要因素。
為保障支撐人員的服務(wù)態(tài)度，必須保障CSR可以對支撐人員進(jìn)行考核，并可以隨時(shí)進(jìn)行“批評”（設立便捷的反饋機制，可以隨時(shí)反饋或評價(jià)一單支撐）。
讓支撐提供者成為支撐需求者的“下級”，就可以保障CSR們沒(méi)有任何心理負擔的尋求支撐。（理想模式）
2、再者必須保證尋求支撐的便利性
人們都會(huì )自然親近簡(jiǎn)單的方式，排斥麻煩的方式，如果尋求支撐很麻煩，形勢自然很不利，更何況“麻煩”還會(huì )影響CSR的效能考核指標呢？
CSR提出支撐需求的方式要方便：CSR可以點(diǎn)擊一個(gè)按鈕，就可以發(fā)出支撐需求；如果讓CSR舉手提出支撐需求，最好讓CSR不必轉身，也不必站起來(lái)“召喚”支撐人員。
支撐人員提供的支撐要迅速：讓CSR感到需求一提出，不用等待，立即就可以得到支撐。
為保障支撐的快速響應，要保證支撐工作的專(zhuān)項性（在實(shí)際管理中，發(fā)現一個(gè)崗位被塞滿(mǎn)很多與專(zhuān)業(yè)無(wú)關(guān)的工作并不少見(jiàn)）。至少要保證支撐人員走進(jìn)話(huà)務(wù)現場(chǎng)的時(shí)候，只做支撐工作。
3、另外，必須保障支撐提供時(shí)的可靠性
提供的支撐必須是準確的、清晰的、權威的，讓一線(xiàn)信任、信賴(lài)支撐人員的支撐。
為保障支撐人員提供支撐內容的可靠性，除自我學(xué)習強化外，必須提供日常生長(cháng)的土壤。
知識庫維護、業(yè)務(wù)確認、業(yè)務(wù)總結與分享（培訓）、直接接線(xiàn)等是業(yè)務(wù)支撐人員日常生長(cháng)的必須土壤。（有的中心，類(lèi)似“行政管理”的工作成了班組長(cháng)的主要負擔，其接線(xiàn)經(jīng)歷也很少，可能出現班組長(cháng)服務(wù)能力遜于組員的情況，更加不適合做疑難支撐。）
4、另外，對支撐人員的管理監督亦必不可少：
1)定期對支撐人員進(jìn)行業(yè)務(wù)檢測；
2)如果有系統記錄，監督支撐的平均響應速度；
3)如果支撐是錯誤的，支撐人員必須承擔責任；
4)CSR對支撐人員的評價(jià)機制；
5)支撐人員淘汰流動(dòng)機制等；
6)支撐人員作為疑難問(wèn)題的解決者，擔當著(zhù)高級專(zhuān)家的角色，如果能有崗位工資差別，不僅利于支撐隊伍建設，而且利于整個(gè)團隊的職業(yè)規劃。
制度搭建好后，再配合適合的引導和微觀(guān)調控（明確規則、質(zhì)檢抽查等），就可以讓擯棄“忽悠”水到渠成。
當然沒(méi)有無(wú)暇的鉆石，也沒(méi)有萬(wàn)全的制度，要防止一線(xiàn)員工形成對可靠支撐的過(guò)度依賴(lài)、責任轉嫁等的習慣或風(fēng)氣；管理人員亦要對制度的各個(gè)環(huán)節，實(shí)施過(guò)程中的各類(lèi)情況，進(jìn)行嚴密的關(guān)注和把控，方能保障制度的馬車(chē)朝著(zhù)正確方向高速行駛……
